风投青睐初次创业者：并非人人适合创二代

投资，还是创业？　　高级打工仔，还是一切从零开始的小老板？　　继续把西装改成大褂的营生，还是就一块白布重新裁剪？　　对于这群“不安分是天性，创业是本能”的人来说，这根本就是伪命题。　　归零　　出走公司，不免有一种悲壮的感觉。陈平坐在简陋的办公室里，回忆起以前办公室一堆奖状奖杯，现在都被他收在家中的地下室。　　再次创业的滋味总是五味杂陈。　　譬如做过商务通、蓝色光标的孙陶然几乎是在投资方的游说下，开始了另一番创业征途，还有出走搜狐后的古永锵优酷视频网站做得风生水起时，现如今却因“同业竞争”要与老东家对簿公堂。　　越来越多的高管走出公司自立门户，尽管他们出走的原因各有各的不同，但目的却有着高度的一致：再做一项自己真正想做的事情。陈平之所以离开宅急送，是因为他发现“十月怀胎，想要的是个女儿，却生了个儿子”。“有的人天生就喜欢挑战，喜欢刺激。”孙陶然说。　　然而，褪去之前的光环，一切从零开始，就不仅仅是“老板办公室的面积只有往日的1/3”那么简单。在大公司大手大脚的作风戛然而止，新公司虽五脏俱全却仍是小麻雀，这些前高管都要过起一分钱掰成两半来花的日子。　　身为新公司董事长的陈平现在没有专职的助理，也没有司机。“自驾
也好，自己可以少喝点酒。”陈平自嘲。　　或许真正需要归零的只有心态。敲开潜在客户的门之前，陈平的遭遇甚至比草根创业者还要来得难受。有些之前登门拜访的货运老板们，现在却丢个副手跟他见面而已。这种甲方到乙方身份的转化，还真有点不是滋味儿。[page]　　借势　　比之白手起家的初次创业者，这些创二代、创N代们无疑有着丰富经验、人脉还有资金。退出宅急送时的3000万股本金，之前16年的物流和快递从业经验，让陈平丝毫觉得此次创业堪称“豪华”；而孙陶然的拉卡拉初创时就领得第一笔天使投资，因为“我的创业记录优良”。　　学会借势，大多数创业者在二次创业中并不避讳。在高管创业的过程中，总不难挖掘到传承之前经历的基因。前橡果国际总裁蒋宇飞坦诚，取得成功就“一定会路径依赖，也一定要路径依赖！”他现在是乐到家网络科技有限公司的CEO。而陈平创立星晨急便之前，小件快递配送的业务早就在宅急送近2年多的改革中先练了一把身手。找对感觉后，自立门户的决心也因此更加坚定。　　而即使是喜欢新鲜感、不想再“卖东西”的孙陶然，仍选择了自己擅长的IT领域。不过他瞄准的是IT黄金十年之后的又一个十年机遇——— 金融服务。　　完全“同业拷贝”的创二代故事似乎正在越变越少。这与商业社会的不断演变和深入发展有关系。试想，市场能够容纳下如家和7天成长为纳斯达克上市公司的时间，现在还剩多少？所以，找到看似新的行业和市场切入更为现实。　　快递行业找准电子商务配送，商务配送中找准货到付款业务。”这一次创业，陈平找到了快递行业中新的细分市场。[page]　　爬坡　　二次创业的滋味如何？说不清楚这是第几次创业的孙陶然，给记者的回答居然是“像在爬坡”。　　在乾龙创投合伙人查立看来，“在判断一个尚不能看到结果的项目的时候，V C只能根据最原始愚蠢的方法”，但创二代之前的经历与他们未来会否成功，其实并没有直接关系。　　零点咨询董事长袁岳发表了相似的观点，大部分创投都是喜欢投钱给初次创业者，他们大多具有事业心，喜欢干活，暂时也顾不上享受，商业模式也比较新。　　对于创二代与创业，这向我们提供了一个新的视角。　　出走宅急送之后 “电脑盲”陈平要做“云服务”　　创业者ID　　陈平　　过往经历　　　1994-2008年，北京宅急送快运股份有限公司总裁　　新手上路　　
2009年3月份成立北京星晨急便速递有限公司　　商业模式　　以货到付款为主的电子商务配送　　“把西服改成大褂非常难，如果拿一块白布一剪就是一个衬衣了。”　　从宅急送改革受挫、家族纠葛中出走的陈平，终于可以在星晨急便这块白布上去尽情挥霍他的构思。　　尽管业内评价星晨急便是陈平回归物流业的产物。但无论是其切入电子商务细分市场之举，还是这位刚知天命的董事长跟记者侃侃而谈“云服务”（八个月前，陈还是个“电脑盲”），都让人不得不相信，这也许是个不一样的物流公司，眼前或许是一位“不一样的陈平”。　　单干，并做一个“线下的淘宝”　　无论是宅急送或者是现在的星晨急便，这些名字带有日文色彩的企业，都是在日本留过学的陈平回国后想将快递梦(特别是小件快递)付诸实践的最佳写照。　　只不过创建宅急送时碍于多方面因素制约，陈平的小件快递梦却难以全面实现。“就像十月怀胎，想着应该是个女儿吧，却生了个儿子。”陈平爱女儿，每次提起在海外留学的独生女儿总掩不住嘴角的笑意。　　然后在去年底今年初那场轰动一时的“商界家族大戏”里，陈平“一块钱”从宅急送净身出户，随身带走的当然还有小件快递梦。　　当然，一块钱股本退出的“慷慨”的背后，陈平也为自己赢得发展空间：避开“不许同业竞争”的条件约束。“如果不让我做快递，那我出来也就不是这个价了。”　　更大的空间在于：陈平前脚刚提，两位宅急送副总裁、若干老部下、加盟商后脚跟过来。据称，星晨急便“近40%”的加盟商由之前宅急送加盟商发展而来。　　在“闭门静养”的近三个月里，陈平仔细研读了马云等人的传记。一个想法在他心里酝酿：单干，并做一个“线下的淘宝”。　　陈平的依据是这样一组数字：美国电子商务等直销占整个社会商品零售总额的28%左右，韩国占22%，日本也已经占到了25%，而中国目前只占1.2%。他觉得这种趋势五年之内
就会来到中国，那时候电子商务直销将至少会占到国内整个商品零售总额的10%。所以，包括网购、邮购、电视购物、手机购物等电子商务配送业务，也会随之爆发。而为电子商务提供一个配送的“平台”，即是陈平要捉住的机会。[page]　　初创期“云服务”平台“放水养鱼”　　今年3月份，靠着陈平3000万股（1：1）换回来的3000万现金，同时引入一位券商及朋友的部分资金，陈平的星晨急便正式成立。其中，陈平占有51%股份，“在企业仍处于起飞阶段占据控股地位，能让公司按我自己规划的方向去稳健前行”。　　为了实现较快的规模扩张，陈平很自然选择了加盟的模式。在创立短短几个月时间里，目前已经发展了1400多家加盟商。　　“现在（快递行业）的加盟体系是一个无序的劳动组合，充其量就是一个农村社会化的劳动组合。”陈平说，这不是他想要的加盟，他要学习的，是像麦当劳肯德基那样的加盟体制。所以最近星晨急便特别设立了加盟准入制度，在已经分出来的三大区域配一辆大篷车，每到一地就给当地加盟商的员工做培训“服务、保险、系统怎么使用都管”。　　陈平介绍说，星晨急便每个月大概有100个加盟商被淘汰。在他桌上的一份星晨急便内刊中，前北京延庆营业部、前张家口营业部就登上“
曝光台”，因为晚点率过高而被清除出网络。　　事实上，处于初创阶段的星晨急便，给予加盟商“大棒”的同时，也给他们“萝卜”，第一年免收加盟费。陈平明白，一张高效运转的快递网络，离不开终端配送的强有力支持。而要维护加盟商的稳定，除了让他们赚到钱，还要让他们看到能赚更多钱的希望。　　事实上，星晨急便目前的这张配送网，与其他加盟形式的快递运营商类似。星晨急便总部控制的“主干道”，与处于配送环节末端的加盟商们，一道结成星晨急便这张网。但陈平一直想与其他加盟模式区别开来，他想把总部控制的主干道及背后IT支持系统做成一个“云服务”的快件处理和信息处理平台。　　关于云服务的概念，当中还有一段故事。IT部门的同事对着陈平那台老旧的电脑说，老板你等着吧，云计算出来以后，你要多少存储空间都有了。陈平听完信息总监的讲解之后，醍醐灌顶：“星晨急便不也是个云服务的平台吗？”　　即是说，星晨急便要做的只是把这个核心平台
系统维护运营好，加盟商们乃至未来其他的快递运营商只需要成为他的端口，将快件及信息搭载到这个平台，便能送达其他的目的地。　　如此一来，加盟商就可以自己去开发当地的客户，收取的快件及信息搭上星晨急便这个平台送达目的地时，星晨急便的收入即是快件的“流量费”(平台使用费)，而异地协助完成“最后一公里”派送的加盟商，也可以通过这个平台的结算功能，从发件的加盟商那里得到补贴。这听起来与其他加盟体制的快递运营商并无二致，只不过星晨急便不靠卖“快递单”来赚钱，它收取的是平台的使用费。　　对于这个构想陈平很是得意，但刚开始接入端口的加盟商，开发客户尚需时间，这段空当期他们要靠什么养活自己？在让他们完成自我造血之前，星晨急便甚至在自己的平台上先提供一定的“自营”业务喂饱加盟商。　　陈平介绍说，目前星晨急便谈下了包括淘宝在内的近千家电子商务大客户，每一个快件的收发，都由星晨急便总部对旗下加盟商发号施令，让他们完成收件和派送，而星晨急便分别为收件方和派件方提供2-3元每单的佣金。[page]　　找准细分市场，然后精耕细作　　“创业就是要找准细分市场，我选择了快递，在快递中又选择了电子商务配送，而在电子商务配送中，又选择了CO D (货到付款)为主营业务。”陈平说。　　在记者采访陈平的当天，申通快递在长三角部分网点已经停收淘宝卖家的快件。尽管业界揣测的低价竞争诱因，与当事方的运营超负荷解释各执一词，但这不免让记者为陈平选择电子商务配送的市场感到担忧。　　“星晨急便是与淘宝直接合作的。”陈平解释说，星晨急便在淘宝提供的是货到付款的业务，订单需要淘宝的平台转至星晨急便方才能实现收派件服务。与其他推荐快递运营商直接与卖家接触不同，“现在能做这块业务的也只有两三家”。　　“淘宝商城很多高附加值商品都在上千元以上，货到付款就存在优势。现在很多网站都在做货到付款，京东商城、红孩子、凡客、当当、卓越都在做。”陈平分析，中国消费者还是习惯高端商品“一手交钱一手交货”的交易方式。以星晨急便成立至今的营业状况来看，服务电子商务的比重占到80%-90%，其中货到付款的业务占50%。　　做货到付款的快递业务，除了人员管理更需要技术支持。今年年初才开始学会使用的陈平，现在成了技术狂热分子。在他租用的三层写字楼里，80人的核心团队中做产品技术研发的员工就有50人，为星晨急便开发格式支付产品来缩短供应商的回款期。　　“现在80%-90%可以保证送达后三天内回款。”针对他所切入的“货到付款”业务，陈平的得意之作“喜刷刷”产品已经研发成功，客户签收快件的同时，只要在派送员的移动pos终端上刷卡，货款便能实时返到客户那边去。这个产品，明年1月份陈平便会让它大派用场。　　“IT技术对于任何企业都是通用的，但为什么马云、张朝阳他们做物流就做不起来？”陈平自诩正是因为自己的团队在快递行业的经验，让他看到自己二次创业的希望。　　不过，看到希望是一回事，陈平仍不轻松，明年起加盟商就要结束免费被陈平“放水养鱼”的好日子，而星晨急便有可能面临向加盟商收费被抵制的一道坎。这道坎能否迈过去，还取决于陈平这个“云服务”平台在短时间内是否具备足够的吸引力。[page]　　有话要说　　首先要问清楚你为什么创业，不能赌气。　　第二，你出来创业想做的事情你觉得成功的机遇有多大？如果暂时没有想清楚，还是要寄人篱下，或者是学越王勾践，以后还是有好处的。　　第三，如果你真想清楚了要出来，一定要严格把握自己的控股权，因为所有的创业者最后被边缘化或者是被赶出来都是因为没有股权，也就没有话语权，只有干活权利。[page]　　商务通、蓝标、拉卡拉，一个都不能少　　“创N代”孙陶然：创业感觉初体验　　创业者ID　　孙陶然　　过往经历　　1991年-1998年任北京四达集团副总裁、北京四达广告公司总经理、中国福利集团总公司副总裁等；1998年- 2000年，任北京恒基伟业常务副总裁、深圳恒基伟业信息技术有限公司总经理等。2003年起任乾坤时尚公司董事长。　　新手上路　　2004年成立拉卡拉（北京）电子支付技术服务有限公司　　商业模式　　在便利店与写字楼等场所铺设线下第三方支付终端，为消费者提供信用卡还款、电子商务付款等支付业务。　　不久前，孙陶然带着他的团队去爬了一次长城，他发现不少游客都认得旗子上“拉卡拉”的logo。这个一直想给消费者带去亲切元素的第三方线下支付品牌，5年之后的今天已然步入正轨。但此时的孙陶然却比以往任何时候都显得紧张和急迫。　　不论是承包北京青年报的电脑专刊、成为国内PDA行业代名词的商务通、抑或是创业板热门公司蓝色光标，这些孙陶然曾经做过的或者投过的项目，都有“立竿见影”的记录。而像拉卡拉在创办之初的三年多时间里还一直往里面“砸钱”的，孙称“这还是第一次”。　　与联想“不打不相识”　　2004年下半年的一天，孙陶然与联想投资总裁朱立南相约某咖啡厅，此时孙离开恒基伟业常务副总裁的位置已有一段时间。朱劝他，“你还是再做一些事情吧？”　　做什么呢？首先，重复的事情他不做，其次，模仿别人的事情孙也没兴趣。在孙陶然之前的经历中，每一次创业在当时都是“比较新的”。最早承包电脑专刊那会儿，PC (个人电脑)还不怎么普及；而1998年PDA（掌上电脑）也没几个竞争对手。　　过足做“甲方乙方”和产品的瘾后，孙陶然想到了服务运营，并锁定了金融服务市场。“2006年之前是电信的黄金十年，加入W TO金融开放之后的十年，则是金融服务的发展高峰期”。　　事实上，孙陶然也尝试进入金融服务行业的多个方向，有些方向上甚至把产品都研发出来了，但后来发现缺乏支撑的渠道和网络。经过一些波折之后，他看到了便利店这个方向，但还是不够坚定。　　最终是第二轮800万美元的融资让孙陶然决定赌这么一把。在与投资人的协约中明确规定，拉卡拉必须全力进入便利店渠道。现在看来，正是大众已经熟悉的各个便利店品牌，为拉卡拉这台小小的支付终端找到了“寄生”的平台，“总要让消费者对拉卡拉的终端有个概念”。　　对于便利店而言，拉卡拉的支付业务可以吸引更多客流并拉动消费，便利店与社区的结合互动更紧密，这比“一个月收数百元的分成费用”更具吸引力。　　对于拉卡拉而言，赌便利店这一把的成本可想而知，最大的投入即在终端铺设和维护上。要实现“百步之内必有拉卡拉”，在几十甚至上百个中心城市拉卡拉的终端密度不低于当地邮政报刊亭数，这笔投入需要孙陶然启动第三轮的融资。　　惹人注目的是，第三轮2500万美元的融资由与孙陶然有着18年渊源的联想控股领衔投资。“做电脑专刊的时候，联想是我们的客户；做广告公司包括后来的蓝色光标，联想也是我们的客户；商务通也曾把联想的同类产品打得稀里哗啦。”孙有些不好意思地说，“不打不相识”，联想的柳传志因此记住了他。　　截至目前，拉卡拉已在全国铺设3万余个终端，覆盖80余个城市。而在年初本报记者采访拉卡拉的时候，这一数字仅为1.8万台。　　“现在钱还没花完，还有好多！”孙陶然不无得意。[page]　　从内容商到平台商　　拉卡拉是孙陶然从银行的排队经历悟出来的。以拉卡拉目前使用量最大的服务———信用卡还款为例，跨行转账还款时，消费者可以去银行排长队办理，也可以在便利店的拉卡拉终端上刷刷卡就完成。　　这一业务使得拉卡拉与各金融机构成为天然的合作伙伴。孙陶然觉得，“一个人做事情的时代已经过去了”，金融服务是“通力协作按劳分配的行业”。　　自今年年中开始，拉卡拉开始往写字楼渗透。“便利店的支付点类似于拉卡拉的旗舰店，很多银行会扎堆向写字楼某个公司发行一批信用卡，所以不论对于发卡行还是卡用户而言，提供公司门口随时还款的服务，正是他们需要的。”孙介绍说，目前覆盖的30余个重点城市，每个城市已有数百台的写字楼终端。　　孙还透露在不久的将来，拉卡拉的标识也会像银联标识那样，出现在A T M机上。这意味着拉卡拉的服务会嵌入各银行的A TM终端。“百步之内”的拉卡拉正与消费者进一步拉近距离，孙计划将之缩为5-10米“最好是能出现在消费者的桌面上”。　　除了实现“无所不在”，孙陶然还要让拉卡拉“无所不能”。事实上，据记者了解，信用卡还款、通信服务的充值业务，一直是第三方支付品牌“走量”的产品，利润贡献并不大。因此，开发更具高毛利的支付产品自然在情理之中。　　与区域性的线下支付品牌合作就是最好的体现：车船税、水电煤气费缴纳、基金保险续缴等业务都可以借助拉卡拉的渠道一并“做大”，双方从中“按劳分配”。当然，拉卡拉的信用卡还款等特色业务，也能叠加到区域性品牌终端上去。　　在一些高质量的网点，拉卡拉终端上已经加入一块液晶显示屏。“这不是用来卖广告的。”孙纠正了记者的猜想。“实际上可以开展电子商务，像淘宝、麦考林的目录或者期刊订阅的广告可以在显示屏上展示，消费者直接刷卡埋单，货
送到家里。”对于便利店而言，不需要管理产品和物流，也能稳赚交易提成。　　“在拉卡拉还没有找到合适的合作伙伴之前，我们先充当内容提供商。在未来这将成为一个让供应商们跳舞的平台。”孙陶然介绍说。[page]　　“第一次有爬坡的感觉”　　孙陶然坦言，这一次创业体会比较深，“前面几次是稀里糊涂就走过来的，看到一个机会，别人提出一个请求，出于面子和感情一个个做起来了。”但这一回做拉卡拉却不一样，“挑战比较大，一开始提出的模式不太被大家认可，投资方比较不看好。”所以，在孙陶然决定赌一把进入便利店的时候“才第一次真正感到自己是在创业。”　　除了市场前景和商业模式，投资方还关注“谁来做”？“最难的可能是第一次创业，谁都有第一次的时候，团队上弱一点，不过前两项不弱的话机会还是蛮大的。”但对于孙陶然这位“创N代”而言，他以及他的团队更受到投资方的考量，“你之前承诺过的事情是不是都做成了？这个很重要！”　　之前的创业，孙陶然总会带着公司先走上轨道，之后就能做个年度计划，闭着眼睛授权给部下去运转。现在的拉卡拉也不例外。孙陶然再一次度过了一开始指令式管理的阶段，工作已经变得比较轻松，反而是副手们一个个忙得不可开交。　　“上半年进入矩阵式管理，现在进入目标管理阶段，我把公司战略和模块设定好了之后，交给直接对我报告的副总裁们就行了。”孙陶然需要像柳传志那样，跳出画面看画，让自己与拉卡拉保持一定的距离。原因在于越挣扎的时候他越是放松，而公司越顺畅的时候，他反而越紧张，“总想着会不会还有些事情没考虑到。”　　这种前所未有的“爬坡挣扎”的感觉，正在于拉卡拉的盈利周期被相对拉长。“现在砍掉表现不太好的支付点就可以盈利了。这其实是个策略问题，即是‘种一块地收获一块？还是先广泛播种？’”投资方的要求显然选择了后者，拉卡拉要做成全国性的、覆盖消费者日常支付品种的平台。　　即便到了拉卡拉“无孔不入”的那一天，服务收费也是孙陶然要迈过的一道坎。目前拉卡拉多数支付业务都仍是免费的培育阶段，但“免费的服务是不会永远存在的，收费才能支撑这个行业的健康发展。”　　“当然，这个收费还要在消费者能接受的范围内，比如5毛钱、1块钱。”孙陶然对未来的盈利目标并不悲观，“我想不会拖到2012年吧？到时候地球都毁灭了。”他笑言。　　有话要说　　高管创业在凝结一个团队上会有优势，但创业的氛围很重要，团队成员搞清楚自己创业的目的。　　如果过去有成功创业的经历，在融资上会更加便利，甚至是你来选投资公司，选择投资公司需谨慎，双方的投入预期和退出时间必须匹配。　　项目可以围绕自己积累的优势和资源展开，但不要和你以前的公司直接竞争，也不要直接挖人，职业道德和事业领域需双重考虑。[page]　　与老东家搜狐对簿公堂前　　古永锵有话要说：人人都想抢蛋糕，但优酷会胜利　　创业者ID　　古永锵　　过往经历　　1989年至1992年，任职于贝恩(Bain)管理咨询公司；1993年在宝洁国际香港公司任职；1994年至1999年，于风险投资公司富国集团担任副总裁；1999年3月加盟搜狐公司，时任搜狐高级副总裁兼首席财务官，至2004年底离开搜狐前，任公司总裁兼首席运营官。　　新手上路　　2005年11月，创办合一网络，启动资金300万美元；2006年12月21日，优酷网正式上线，古永锵担任CEO兼总裁。　　商业模式　　优酷网集合、集成更多的视频产品，使中国视频网站走出了一条HULU和YouTube两种模式结合的新路———既购买视频
版权，又鼓励用户提供原创。视频内容免费，靠广告盈利。　　古永锵最近频频在媒体上露脸，这并非他所愿。特别是他已料到记者们总免不了问起搜狐起诉优酷的事。　　9月15日，搜狐联合几个视频网站创建“中国网络视频反盗版联盟”，向优酷网、土豆网、迅雷等涉嫌盗版的网站发起诉讼，向优酷网索赔5000万到1亿元人民币。　　前东家的做法虽然让古有些难以接受，但他表示，这只是“非主流的某些力量打算动手抢夺网络视频行业的蛋糕”。　　网络视频这块蛋糕有多大？易观国际今年第二季度的统计显示，中国网络视频市场收入达1.22亿元，
同比增长57.2%。　　老友走到对簿公堂这一步，既源于张朝阳对视频产业的预期，与古永锵此前“大鸣大放”的作风也不无关系。前者认为中国娱乐业在5年后的产值要翻一倍，后者则对外宣称，优酷的月营业收入已突破1000万元，年营收破1亿元不在话下。　　做创业经理人，而不是职业经理人　　1999年，古永锵还是那个跟在张朝阳身后的古永锵。搜狐从一家100多人的创业型公司到盈利上市，古永锵参与了从融资到运营等多方面的工作，到2001年7月份当上了首席运营官。　　“但这其实也相当于是创业”，古永锵说，“我从来不是一个职业经理人，我在搜狐的过程是创业经理人，我离开的时候跟大家说得很明白，我要回到一个创业小公司，我们的团队有技术、产品、设计、营销、开发。”古永锵说。　　2005年初，古永锵从搜狐离职。半年的休息旅行之后，他有点坐不住了，开始看项目。他看到了视频行业的机会。“Y outube刚开始公测的时候我在美国，做过图文网站的经验告诉我，视频产品在中国的需求也很大。”古永锵说。　　于是他对视频网站展开了一番分析和考察。美国人在youtube上所展现的分享旅游和各种有趣的视频的热情，使得古永锵认定，在互联网上看、拍、分享视频一定大有可为。　　2005年11月，古永锵回国，跟两个合作伙伴筹资300万美元，正式把自己的创业想法付诸实践。2006年12月21日，优酷网正式上线。[page]　　一年之内不从原公司挖人　　和传统网站主要以文字和图片作为传播内容不同，优酷网专门以视频作为自己的传播内容。用户可以将自己的视频收藏和视频作品上传到这个平台上，与他人分享，也可以浏览其他用户上传的视频内容。优酷的工作人员每天24小时不间断地对这些短到几十秒钟，长到十几分钟的视频作品进行审核和推送。　　古永锵说：“选择做视频行业，跟以前的图文互联网并不竞争”。　　这种做法无疑也赢得了搜狐的好感。
2007年，张朝阳力排众议，在搜狐网上建立了一个与优酷合作的拍客频道，帮助当时还很弱小的优酷进行推广，而古永锵也频频参加搜狐的视频访谈等栏目，双方相处融洽。　　古永锵也遵守着硅谷互联网行业的传统—— 一年之内不从原公司挖人。　　“早期有部分人是我就职于风险投资公司富国集团时期的同事，都是5年前的事情了，我的C FO (首席财政官)就来自那里。CTO (首席技术官)来自搜狐，但他早在我离开之前就辞职去了加拿大读书，也早就过了承诺期”，古永锵说。　　但当搜狐的总裁助理魏明2007年准备加盟时，古永锵还是亲自跟张朝阳打了招呼。那年春节，他在张朝阳家拜年，提起了这事。　　他说：“我是2005年离职的，两年过去了，我没从搜狐挖过人，现在我想带走魏明。”　　张朝阳说，“我早知道他会跟你走”。　　在贝恩（Bain）管理咨询、风险投资公司富国集团、搜狐等多重领域的的职业经历，帮助古永锵找到了自己所需的人才，完善了创业团队。[page]　　盈利模式的不断修正　　在美国，网络视频行业主要有两种商业模式———除了YouTube这种以跟原创用户分享广告收入为主的模式外，还有一种是以“正版+免费+广告”的模式，典型的代表网站是HULU (呼噜或葫芦)。在今年上半年美国网络视频行业4 .77亿美元的收入中，HULU就占了20%之多。　　“Youtube的模式很难在中国获得成功”，古永锵说，1985年他在美国留学时就发现，美国家庭搞笑录像节目（America’sFunniest HomeVideos）十分的火爆，但这是建立在美国20多年的DV文化发展基础上的，而中国的D V普及也就是近几年的事，能够打动广告主的高质量原创视频少之又少。同时，中国的媒体资源相比美国要分散得多，版权谈判工程浩大。很多版权方为了保障电视台的利益，对视频网站的合作请求一直犹豫观望。　　这就迫使中国视频网站走出了一条HU LU和YouTube两种模式结合的道路———既购买视频版权，又鼓励用户提供原创。　　古永锵意识到，只需要体现部分互联网媒体及时、海量的特点，对传统媒体而言就是颠覆性的，在新闻领域就会具有相应的竞争力，但若反过来，过于强调互联网的自媒体特征，会使商业模式被社会接受变得困难。　　在完成了三轮共
4000万美元的风险投资后，优酷动作频频。　　2008年，与北京电视台、东方卫视，中国电影集团公司，华谊兄弟、环球音乐、EM I百代等达成合作，紧接着又签下1000多家电视剧制作合作单位作为联盟成员，买下了大量的电视剧版权，比如去年的热播剧《奋斗》，当各大电视台播完后，用户就能在优酷上收看正版的视频内容，今年又开始谈热播剧的版权。　　最终，古永锵将优酷做成一个集合媒体合作与用户分享的视频网站，媒体合作部分占70%，原创占30%。易观国际近期发布《2009年第3季度中国网络视频市场季度监测》数据显示，优酷以12.6%的市场占有率占据视频网站市场第一名。　　“3年前，大家非常不看好，我们开拓了一个新的天地，优酷2009年广告收入过亿已成为事实”，古永锵表示，视频网站行业正处于商业价值即将升华的关键时期，“我们早知道其他网站会进入，我们会面对，而且我们会胜利。”　　有话要说　　要不要创业？先问自己两个问题。　　首先，你选择的市场够不够大？其次，你的商业模式是否够清晰？　　为什么很多人找不到钱？就在于你的商业模式模糊，服务哪个人群都说不清楚。好的商业模式两分钟就可以说明白。　　并非人人都爱“创二代”　　创业2.0时代业已来临。　　第一代创业公司联想、华为都已经走入成熟期，新浪、百度、阿里巴巴等第一代互联网公司也相继完成上市使命。公司的组织架构日趋庞大，一边是看得见的职业天花板，一边是不断涌现的新机会，陷入公司日常管理中的创业家和高管们也开始重新思考自己的人生方向。　　处于有利位置，拥有大量的资源，看起来，一切似乎都顺理成章，但在迈出这一步之前，不妨先来看看成功的创业家、风险投资家和具有丰富经验的职业经理人怎么说。[page]　　不安分是原始动力　　南方都市报（下称南都）：为什么大公司的高管们和创业者会离开原有平台，而选择创业或第二次创业？　　袁岳：过去给跨国公司打工的高级管理者，他们跟中国本土的民营企业家开了几次会之后，大多就会坐不住了。跨国公司相对流程化，即便你做到了大中华区C EO，实际上也不能由自己说了算，一切还得按部就班，对于很多高管而言，越往上空间越狭窄，提升速度越慢，但他们都觉得自己的能力还没有完全展现出来，在事业上还有更大的发挥空间，那么创业对他们而言就是不错的选择。　　陈平：真正的动力是不安分。创业家的天性都是与生俱来的，是打死不收摊，不到黄河不死心，见到棺材都不掉泪。在我的身上比较明显，如果你不让我创业，我可能就会寝食不安。　　电子商务现在有B2B、B2C、C2C，但没有C2B的，那就我来做，我已经感觉到了电子商务的未来，前5年做信息、后5年做交易，未来5年应该是做集成和整合，正好我有整合的经验和整合的条件。因为我在2年多的电子商务配送当中，我起的是一个桥梁作用。上面是卖家，下面是工厂，在这当中我对两方的需求都很清楚。所以我现在很兴奋，我觉得我可以整合一个新的模式。如果让我赔得精光，或者是一分钱不给我，我仍然走这条路，我相信风投会给我钱。　　查立：离开大公司出来创业，有很多原因，环境桎梏是其中一种，还有些人在大公司平台上看到了细分市场里的机会，把大公司过去以为不值得投入的项目做深做专，还有些人是觉得自己是大公司的头，掌握了足够的经验和资源，自然可以呼风唤雨去创业，也有VC一听某个大公司的头要出来自己干，马上就会送去一大叠银子，其实话说白了，关键是生意机会，有钱的事情谁不干？　　不“路径依赖”才是非主流　　南都：哪些人更适合进行第二次创业？　　袁岳：一些大公司的核心管理者，比如总裁、CO O等，他们一般掌管全面性的工作，在人事、格局等方面有多元化的考虑，同时又能把过去公司积累的经验移植使用，创业成功的几率自然要高，而仅仅只负责某一个方面工作的单一性管理者，成功的难度就相对要大一些。　　陈平：创业不能赌气，不能为一时争个高低，也不能说你看不上我，我非要把你搞垮，或者是我出来之后要报复你，这种心态想成功也很困难。　　创业之前要清醒地考虑，对自己坦白，你想做的事情成功的机遇有多大？如果暂时没有想清楚，还是要寄人篱下，或者学越王勾践。　　南都：在企业的经营的过程中，高管们和创业家们可以积累经验，但也会形成惯性思维，甚至会有一种模式上的路径依赖，这对重新创业是否不利？　　陈玮：路径依赖是指你原来在公司做高管，你能不能从原来行业当中、原来公司运作的模式当中，找到一些可以借势的东西。　　我们看了上百家公司，包括最近的创业板、纳斯达克，我发现这些高管都有一些借势的行为，并且都获得了成功。　　我觉得，如果你什么势都借不到的话，等于是完全从头开始，这个困难跟挑战是很大的，当然也有一些完全不依赖过去知识、积累的经验而获得成功的例子，但这不是一个最明智的做法。　　蒋宇飞：我觉得路径依赖很现实，一定会路径依赖，而且一定要路径依赖，比如说你过去10年是做培训的，将来你公司上市以后，你再去做一家企业，如果你完全跳到一个新的领域，那个风险是很大的。创业成功是小概率的事件，不管是第一次还是第二次，我觉得成功的企业都是寥寥无几的，所以一定会这样做，也一定要。　　袁岳：过去在一个大公司的平台上进行操作管理，扮演的是驾驶员的角色，创业相当于是去做一个造车的人，这两件事情有很大的不同，尽管你可能会比从来没接触过车的人更有经验，但从“优秀司机”到“造车工人”的转变也并不是件容易的事。基于过去工作单位的模式或者部分业务上的模仿进行创业，目前还是属于主流。　　王敬：我完全没有这个路径依赖，我过去的经历里面跨行业是比较多，最早是做零售业出身，在物美和华润万家都做过总经理，后来又做宏梦卡通的CEO。我比较喜欢新奇和挑战，所以每次做的事情都和以前完全不同。现在我开咨询公司，大概是以自己的喜好来导向的，也许在未来的某一个时刻，我也会寻找到一种成功的商业模式创业。[page]　　创投更青睐初次创业者　　南都：创业二代似乎都倾向于拿风投的钱去做自己看准的事，但对于这样一群资历优厚的创业者，风险投资又如何看？　　查立：VC不是上帝，在判断一个尚不能看到结果的项目的时候，V C只能根据最原始愚蠢的方法，看学位、学校、工作履历，大公司的经历当然贴金，但实际上和他们未来是否成功毫无关系。看看胡润百富榜，其中哪一个是大公司出来的？　　一般第一次创业成功的概率比创二代要高，我的经验是这样，国外的一些案例也是这样。我遇到过许多大公司出来的高管去创业并不成功，因为大公司的价值观、环境和做事方式和小公司不一样。所以思想准备应该是———尽管你在大公司里是到了一定级别，但在创业的路上，你和别人差不多，在同一个起跑线上，没有大公司经历的人干得不会比你差。　　袁岳：大部分创投都是喜欢投钱给初次创业者，他们大多具有事业心，喜欢干活，暂时也顾不上享受，商业模式也比较新，高管创业很多是对原有平台的借鉴、模仿，概念上已经不够新了，要拿到风投的钱并不太容易。但有些创投如果看中了某个人，可能就会在他还没有离开原公司的时候，双方就开始规划做一个新的项目，因此也就更容易获得投资，有不少风投经理就是这样跳进了创业的大潮中。　　二次创业A-F　　年龄不超过45岁，30-40岁之间是更黄金的年龄　　在公司担任中高层高管，负责技术、销售、市场、生产等重要职位，有多方位思考习惯更佳　　有很好的商业想法却无处实现，觉得自己还有更大的施展空间　　有两三个志同道合的同事或下属，或有跨行业人脉资源　　有百万以上的资产，至少能够在找到一个投资前坚持一年　　认识几个VC或者投行的朋友，有钱的天使投资人[page]　　袁岳：大公司高管创业的三种模式　　大公司创业的人一般分三种模式，一种是同业拷贝模式，所创立的公司业务跟原公司非常接近，这种多半是发生在迅速崛起的行业，单一的公司并不能满足整个行业的需求，他自己跳出来做，也存在较大的机会，比如前几年比较火的快捷酒店和机票预订网站。　　二是把原来行业里某一个东西放大，大公司由于吸纳很多资源，也投入很多项目，但并不一定能把每个项目做到最佳，比如像我所从事的研究咨询行业，在日常的业务中横向接触房地产、汽车、金融、娱乐媒体、公共服务、快速消费品等行业，纵向接触学术、政策、商业、传媒、公益，因此在这样的矩阵接触图上，任何一个节点上深入挖掘，都可以达到一般人难以达到的深度。　　事实上，在我所工作的零点公司的历史上，先后大约有6-7组同事选择自己去做了与零点类似的研究或者咨询业务，也有大约9-10组同事选择去做了在业务过程中发现的工作机会，包括美容、婴儿用品、文娱演出经纪、网络等行当。现在回头看，他们不见得多么的杰出与成功，但是成就一点自己的事业、挣点钱是没有问题的。　　第三种就相对而言要难一些，用原来在大公司工作时掌握的能力、经验和资源去做另外一个全新的行当，他们并不是靠复制老东家去获得成功，差异化和创新才是他们能够发展，并且得以超越老东家的核心所在。中国动向走了一条与李宁截然不同的代理品牌和时尚化路线；刘建国的爱帮网也把业务重心放在生活资讯搜索，而不是在百度所擅长的网页搜索上；古永锵们在离开门户网站搜狐后则是从事网络视频业务。