2015下半年以来，约瑟卡变得更忙碌起来，他是美国市值最高的电信运营商AT&T公司的一名客户管理人员。约瑟卡之所以忙碌，是因为他经常要在下班和周末休息时间去参加有关数据分析课程的培训。约瑟卡希望能在AT&T一直工作下去，他认为这方面的培训会帮助他在未来企业运营方式发生变化的时候仍能胜任自己的岗位。
约瑟卡只是AT&T公司内部参加培训计划十多万名员工中的一分子。在公司董事长兼CEO兰道尔。史蒂芬森（Randall Stephenson）的强力推动下，AT&T公司提出了公司转型的目标，希望将AT&T打造成基于云技术上的软件公司。员工培训计划是公司转型的重要组成部分，史蒂芬森希望员工们借此能提升技能，适应未来的市场竞争。
长期关注美国电信行业报道的资深媒体人布兰肯霍恩对《IT时报》记者表示，AT&T的“现金奶牛”机能正在消退，向云服务转型是它必须要走的路。
让员工从20世纪进入21世纪
兰道尔·史蒂芬森认为，现在AT&T面临的竞争不仅来自于Verizon、Sprint这些老对手，还有Google、Amazon这些互联网巨头。这些互联网企业可以做的事情越来越多，而且和AT&T业务重合度越来越高，比如谷歌光纤（Google Fiber）和传统运营商的宽带业务的竞争越来越激烈，而且Goolge还打算在Google Fiber的基础上推出VoIP业务，进一步蚕食运营商的领地。
史蒂芬森希望AT&T向“云端”转移，通过新技术、新架构的部署可以更灵活、更全面地响应客户需求，从而重塑公司，与对手竞争。
但是史蒂芬森发现，重塑公司的最大阻力不是在外界，而在于公司内部。大部分员工都没有接受新技术、新业务的教育，根本无力推动公司转型。说AT&T是家“老龄化”公司并不过分，员工平均在职时间为12年，如果不包含呼叫中心的员工，那么平均在职时间则达到22年。
Davis今年39岁，是一名网络支撑技术人员，在AT&T已经工作了18年，“我在我这个部门还是最年轻的。”Davis对《IT时报》记者说道。
平均在职22年，这是相当高的数字，很多员工掌握的是在20世纪学习到的技能，而非21世纪的。所以，史蒂芬森为了推动公司转型就要承担一项重任：重新培训AT&T旗下的28万名员工。
虽然员工培训计划启动有些磕磕碰碰，但最终还是出炉了，AT&T联合了线上教育机构Udacity和大学机构为员工们提供在线教育和线下课堂教育。培训的内容很丰富，比如软件测试、SDN、数据中心网络、内容分发、数据分析等方面的内容。现在AT&T的员工们每周会收到在线教育的邮件或视频。
“我的一些部门同事都参加了培训课，在AT&T内部，参加培训课已经成为潮流。我们要学习与公司发展方向相匹配的技能，适应在以软件和云计算为主的环境中工作。”约瑟卡告诉《IT时报》记者。
现在，大约有一半的员工参加了这项浩大的培训计划，AT&T会补贴部分培训费用，但是员工需要牺牲自己的休息时间去参加培训。
对于AT&T的全体员工培训计划，很多人赞同，也有人认为AT&T应该提高员工的学习能力，培训毕竟不是学习。“在五年前，你不可能预测到Airbnb、Uber或者WhatsApp的成功。所以我不会花太多的时间去预测将会出现什么，我更期待的是如何建立一个灵活的环境，来适应未来的发展。”华为公司顾问Martin Creaner在一次接受媒体采访时说道。
年轻员工的机会
现在Davis每周大概要花10-15个小时参加公司提供的培训课程，内容主要是关于新的网络技术。“实际上，之前我一直都在工作中学习，碰到技术难题会去了解它、解决它。但是现在技术变化越来越大，比如说5G，这是一种全新的技术和架构，为了以后的工作，现在开始我就要去学习。”Davis表示。
35岁的约瑟卡也是这样，“我每周大概花10个小时在学习培训上，我要去学会分析数据、管理数据，按照以前的做法是做不到的。”
在AT&T内部，乐意参加培训课程的主要是公司管理人员还有Davis和Joseph Card这样的“年轻”员工。对他们来说，通过培训学习新技能，不仅是为了让自己以后不被淘汰，也是为了获得更大的发展。
在兰道尔·史蒂芬森看来，全员培训计划应该是个简单选择：员工们或者学习新技能，或者未来职业发展非常有限，“那些每周参加培训不到5到10个小时的人，将来会被新技术所淘汰。”这并不是空话和大道理，对于员工来说是很现实的问题，收入多少、职业未来将和参加培训的效果、技能掌握的程度挂钩。“所以现在经常占用周末时间，陪孩子的时间减少了，但是我认为这是必须要付出的。”约瑟卡说道。
在AT&T内部网站，员工们登录后输入自己的岗位，就可以看到未来的AT&T会有哪些与现在岗位相近，如果要获得这些岗位，需要学习哪些课程、掌握哪些新技能。随着时间的推移，员工们的学习成绩都会被记录下来，今后可能会被纳入员工晋升考核。
但并不是所有的人都认为培训是非常有必要的。凯文·斯蒂芬森（Kevin Stephenson）是AT&T董事长兰道尔·史蒂芬森（Randall Stephenson）的哥哥，已经在AT&T工作了三十多年。兄弟两人的职业发展路线不同，弟弟在管理岗位上一路上升，57岁的哥哥一直喜欢户外工作，比如维修固定电话的铜缆线路。对于弟弟取得的成就，凯文·斯蒂芬森一直很钦佩，但他似乎对AT&T的再造计划并不感兴趣。凯文和很多老员工认为，会有很多新变化会发生，但是基本性的工作不会变，比如为了应对Google Fiber的竞争，AT&T仍要继续大量铺设光纤网络，从事这方面基础工作的人就不会被淘汰。
向云公司转变
AT&T想要改变的，不仅是自己的员工，还有自己的网络，大力破除传统网络的封闭性，全力拥抱SDN（软件定义网络），通过云技术部署以期能更快速地响应客户需求。
长期以来，电信业的基本思路都是垂直封闭式架构、软硬件一体化，导致其不但难以实施技术业务创新，而且还形成了一个复杂无比、刚性昂贵且不断繁衍扩大的巨大网络，动不得也碰不得。一方面导致在互联网应用层出不穷的时代，运营商网络难以快速响应，另一方面又使运营商的运维成本居高不下。采用SDN架构后，网络底层只负责数据转发，由硬件构成，上层则负责功能控制，由软件构成。简单来讲，就是由硬件把控网络的性能，软件则掌控网络的功能，这样分离后，可以通过软件方式快速进行业务部署。
所以近几年来，国际主流运营商都在探索向SDN网络架构转型，尤以AT&T为代表。兰道尔·史蒂芬森表示，到2020年希望AT&T变成一家科技公司，可以在云端通过软件管理手机、卫星电视、数据业务等等。
为了实现这一目标，早在2013年，AT&T便制定了一个庞大的网络计划——“Domain 2.0”。根据该计划，到2020年时AT&T将SDN新架构运用到超过75%的网络服务。“随选网络”正是“Domain 2.0”计划的一部分。2014年9月，AT&T在美国奥斯汀市率先推出了基于SDN技术开发的“随选网络”服务。通过该项服务，AT&T的商业客户可以根据自己不断变化的需求来管理他们的网络。比如自己设定网速，客户可以通过AT&T开发的App客户端，依照自己的需求调整网络速度，而App接收到请求后就会立刻变更生效，不到1分半钟就会完成。而按照传统的做法，企业要变更自己的网速，需要短信、邮件甚至上门的方式才能办理，而过程需要几周。
不仅是及时响应客户的需求，通过SDN的部署，AT&T还可能预测用户需求是否会改变，并及时调整自己的服务。之前，AT&T的科技实验室发布这方面的解决方案，举例来说，当企业客户同时在使用视频会议和网页浏览时，系统就会优先提高视频会议的网络带宽，以避免降低视频会议的传输质量。
对于AT&T来说，提升用户体验是从改变网络架构底层开始，像互联网企业那样，用户需要什么就提供什么，而且是快速度。
转型“压力山大”
运营商转型从来就不是件容易事，AT&T想成为一家基于云端的软件公司也不例外，虽然它已经做了诸多准备，但面临的困难依旧不小，包括互联网公司、资本市场和其他电信运营商给它带来的压力。
至少目前来看，在云服务提供上，无论是AT&T还是Verizon都还不具备与Amazon和Google抗衡的实力。布兰肯霍恩是名资深媒体人，长期关注AT&T、Verizon等运营商企业的发展。“AT&T看到了未来，在云端，所以要求所有员工提高他们的技能。但不幸的是，在云端市场，竞争也同样激烈。而像其他公司，比如Verizon，因为亚马逊的竞争压力已经关闭了他们的公共云业务。”布兰肯霍恩通过邮件向记者表示。
就在最近，Verizon公司宣布，4月12日开始将关闭其公共云服务，客户需要迁移到其他云中心以避免数据丢失。Verizon之所以退出，在分析人士看来，是因为Amazon、 Microsoft、Google之间激烈拼杀、大打价格战造成的，使得Verizon公共云服务的竞争力大减。现在，亚马逊及主要竞争对手在云数据中心建设方面每个季度投入10亿美元，其他云服务提供商的利润空间已经大幅压低。
“虽然AT&T有足够的资金，但如果打价格战的话，股东不可能会放弃利润。”布兰肯霍恩说道，在这方面Amazon绝对是让人羡慕的特例，连苹果公司都要羡慕。这些年来，Amazon的财务数字并不十分好看，但是市盈率却高达3000多倍，受到投资者的欢迎。不过AT&T显然没有这样的好命，如果在云业务上投入巨大、收效甚微，股东是不会同意的。
除了行业外部竞争，现在AT&T面临的通信行业内部竞争也十分激烈。“T- Mobile和Sprint都投入巨资发展4G业务，降低资费，这在蚕食AT&T的市场份额和用户ARPU值，”布兰肯霍恩认为，也就是说AT&T的“现金奶牛”供应的“弹药”正变得不如以往充足。
“但我仍赞同AT&T的策略，培训员工技能、改变网络架构，云的重要性远超一般的基础设施，它是提供软件服务和数据服务的基础。” 布兰肯霍恩说道。
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