跨国企业招聘逐渐失宠本土企业吸引力渐增

黄锴　　元旦一过，陈伟就开始了一年中最繁忙，也最兴奋的一项工作——应届生招聘。陈伟是一家大型跨国IT企业的HR，在招聘季里，他15天内要跑近10个城市，到十多所学校进行毕业生宣讲。不过，今年的招聘情况却让他有点高兴不起来：招聘现场，举手表示对跨国公司感兴趣的学生远低于预期，公司收到的校园简历数比往年不升反降。“不得不说，大学生们开始更多地关心国企和民企的工作机会了。”　　陈伟的境遇并不是一个特例。越来越多的迹象表明，素有“金字招牌”之称的跨国企业正在丧失过去的吸引力，
它们在与国企与民企的人才争夺战中处境艰难。根据怡安翰威特咨询公司的调研，2010年，大学生心目中的前10佳雇主内，只有3家是跨国公司。更为严重的是，2010年大学生心目中的前50佳雇主中，跨国公司也只有区区4家。要知道，在2009年，有21家跨国公司进入最佳雇主名单，一年之后，这个占比已经惨跌至个位数。与之相对的是，越来越多的学生开始青睐百度、阿里巴巴这样的民营企业。　　这种“后院起火”的状况正在让跨国企业的中国区HR们感受到压力。“不少大型外企的HR对我说，做调研的时候不能只看外资企业了，一定要去关注国内优秀的民营企业或国有企业，他们正在对外资企业造成很大的人才威胁。”怡安翰威特负责人力资本情报中心的副总裁张宏称。　　不可否认，就在五年前，进外企对应届毕业生来说还是一件很体面的事，但如今的情形已大为改观。曾有一位大学生的说法给张宏留下了深刻的印象：“如果你要找一份工作，那去外企还不错，但如果要寻找一份事业，去民企是不二的选择。”　　之所以有这样的结论，是因为国内的民企正处于快速膨胀的阶段，如果将国内领先的民企与外企做一个对比，可以发现“民企的增长速度比外企高一倍，利润率则高了50%”，从这个角度看，选择民营企业无疑意味着更多的发展机会。在怡安翰威特发布的中国最佳雇主报告中，企业是否能提供和员工个人发展相吻合的平台，是另一个最重要的员工敬业度驱动因素之一。　　相比之下，外企的岗位往往是“一个萝卜一个坑”，大学生们通常只能循规蹈矩，晋升的速度并不快。除了一些专业性很强的岗位，大部分人都成了庞大机构中的“螺丝钉”。此外，本土员工要升到高层管理者的位置也绝不容易——这些企业的中国区高管大多数是来自国外或港台地区的“
空降兵”，即便有个别内地的人员，也是凤毛麟角。“当你达到一定的级别后，你几乎就没有机会再晋升了。”一位曾服务于GE的HR专家说道，在触碰到职业的天花板后，他毅然转投了一家中国企业。　　与此同时，中国企业比在华跨国公司赋予中层管理人员更多的责任。据市场咨询公司FrontierStrategyGroup发布的“2010年中国人才敬业度报告”称，平均而言，国内企业中层管理人员(31岁至35岁)直接领导13名员工，而在华跨国公司的中层管理人员则直接领导9名员工。换言之，同等的职位，中外企业赋予的权力与责任却并不平等。　　这种无形的壁垒让外资企业在中国逐渐“失宠”。除了职业通道的差异，在薪酬的发放上，民企也显得更为灵活。　　“眼下，如果将民企与外企同等岗位的工资相比较，民企还是要低30%，但它上升的空间更大。”张宏指出，“民企没有固定的薪酬体系，它为了挖人甚至可以开出高于市场平均水平很多的工资，而外企则常会受到全球薪酬架构的制约。”事实上，许多跨国公司总部的HR无法理解，为何其他国家只需5%至10%的薪酬增长，而
中国市场却需要50%的增长？此外，很多本地企业还能提供给核心人才外企无法复制的福利待遇，如子女教育和家庭成员医疗等。　　除了普通的薪资，股票期权激励则是民企的另一大吸引力，这也是外企所无法企及的。怡安翰威特的调研发现，不少外企的中高管的最终职业梦想就是“加入一家快速成长的民企，公司上市后一夜暴富”。　　“应该说，民企热的现象出现在两拨人中，一拨是外企的中高管，另一拨则是应届毕业生，或入职场不久的新人。”　　在这种文化的推动下，跨国企业成了一所培训学校，本土人才在跨国公司学到较好的语言基础与管理经验后，便转而将经验带入民营企业。根据怡安翰威特的数据，大学毕业生加入外企后，平均的跳槽周期是1.5至3年，如果三年后他们的薪酬增长低于50%，那么这批人一定会离职走人。　　换言之，外资企业不仅要面对崛起的本土企业对现有人才的觊觎，还要承受未来高速发展时“新生血液”的短缺。面对本土企业的拿来主义，跨国公司不得不展开更为有力的人才保卫战。　　在张宏看来，跨国公司的优秀管理实践，较高素质的管理团队和体系化的培训发展是保卫战的关键。当越来越多的员工将工作看做一种学习的过程，“公司要留住人才，就必须时刻让员工感到有东西可学”。与之相对应的是，跨国公司正日益重视利用全球的资源，为本土员工创造学习的机会。以陶氏化学为例，公司近年来正在加强将中国员工送到海外的轮岗计划，以此提升员工的业务技能与全球经验；同时，陶氏每年调集全球范围内的顶尖工程师与高层管理者来中国工作，以其工作经验培养中国的年轻员工。　　陶氏大中华区人力资源总监陈艳丽称，“我们会从公司的角度判断哪些是核心人才，需要怎样的保留计划。当然，我们也欢迎来自本土的良性竞争。我不会刻意地去控制员工跳去民企，因为每人的职业规划不同，正常的流失是帮助公司提高业务素质的一个途径。”　　不可否认，人才的争夺并非一朝一夕，而是一场持久战。目前看似激烈的人才竞争，对外企与内企而言也并非只有害处。GE曾培训出19位世界500强企业的CEO，他们为GE带来了更多的商业机会与口碑，因此从更长远的角度看，“这种流动能让公司发现自身的问题，并有利于中西方公司在管理模式上的融合。”怡安翰威特认为。