在贫瘠的市场中别开生面

几乎每一次大的不景气之后，都会诞生一批新的弄潮儿（它们可能是第一次出现，也可能已经存在于市场，但在新的环境中它们突然变得比过去更为强大），这已经成为一个历史的惯例，就像石油危机之后日系车在美国市场的崛起，1997年亚洲金融危机之后三星等韩国企业在电子领域的突然
发力（在上期的《21世纪商业评论》中已有论及）一样，在多次的经济周期之后美国的沃尔玛和德国的阿尔迪等廉价超市变得一次比一次强大。　　这些绝非偶然。在泡沫泛滥的时期，光是眼下的市场就足以获得丰厚的利润，没有谁会认真对待未来，任何显而易见的机会都会有大把过剩的资本在等着埋单，只要做到中等水平就能获得不错收益，只有那些被认为是杞人忧天的人才会去理会那些五年甚至十年以后可能降临的惩罚。但一旦不景气真的来临，突然所有的死角、不合理性和潜在危机都暴露无遗，那些仅仅依靠泡沫的自然浮力而飞起来的弄潮儿瞬间如被戳破的气球，嘘的一声不知所踪；像三星、华为那样在不景气到来之前已经进行了大量的针对五年甚至十年以后的危机意识压迫狂，则正好可以借着全部被激发的内在能量，孤注一掷进行转型。　　但是，像三星、华为这样整日都将危机放在嘴边的企业毕竟是少数，大多数企业都是在毫无知觉的情况下突然发现自己已经被搁在某个不知名的浅滩上，就像在过去30年中都处于单向度的繁荣中的中国企业。对眼下的它们而言，这样的问题更实际和迫切：当危机已经来临，而我们之前又毫无准备时，应该如何反应？　　在回答这个问题之前，首先需要分清两种情况：一种是不景气只是阶段性的波动，经济的基本结构并没有发生变化，一种是经济的基本结构已经发生变化，而不景气只是促使既有的问题更加明显。在前一种情况中，企业可能只需慢下来进行自我反思，让自己回到正确的道路上来并等到经济复苏就能赢得未来；但在后一种情况下，企业则需要重新审视市场的机会并重新做出选择，中国企业目前面临的就是这种情况。　　我们的研究表明，经济的结构性不景气状态可能孕育着更多的结构性机会，抓住这样的机会就可能完全重塑未来。当经济处于单向度的繁荣中时，没有人会在意那些显而易见、但解决起来有难度的难题，几乎所有的人都有足够的余地去选择更容易走的路，每个人都习惯于浅尝辄止；但当风浪消失的时候，最后剩下的都是真问题，这个时候的消费者才是正常状态的消费者，他们的需求才是真需求，可持续和抗周期性的需求。　　阿尔迪、沃尔玛的成功，正是因为在不景气中抓住了凸显的人类对产品的纯粹物质性和功能性的永恒需求；三星等韩国电子企业正是在面对因为在核心零部件上的缺位导致的生存艰难时，采取了直接面对困难（发展半导体、LCD等核心零部件）的方式，才成就了一条让其今天在全球电子业呼风唤雨的独特模式；印度的企业则可能在解决该国所面临的大量穷人的存在这一结构性的不景气因素的过程中，在找到一种生产廉价的医药医疗设备、汽车、旅馆等产品和服务的过程中建立起自己全球性的竞争力；比亚迪这样的中国制造企业则可能在勇敢面对中国在传统汽车领域的不成功与对能源问题的永久解决期待中，在
新能源汽车领域闯出一条新路。　　这其中的道理就像写文章，新手总是试图通过寻找好的题材来取胜（就像泡沫时期的投机性企业），那些真正的大师则总是善于在最平常的题材中写出新意。但说实话，未来可以支撑一家企业获得持续成功的好题材已经越来越少，即便有，信息的高速流动和整个社会对蓝海的渴望，也会使其一旦出现，就很快成为红海。与其做逃避主义的梦，不如勇敢面对那些过去被忽视的、但困扰社会已久的真难题（从某种意义上讲，它们是泡沫时代给我们冻结下来的为数不多的大机会了）。　　但既然这些难题由来已久，凭什么你可以解决？像过去那样，仅用机会主义的方式肯定行不通了，你必须通过商业模式上的重新建构来找到一种持续性的解决之道。任何的变革努力，如果不能落实到商业模式上，就有可能成为扑火的飞蛾——希望似乎总是在眼前，但你永远无法真正到达，又或者是那落网的飞虫，仓皇之中不辨方向，惊恐中慌忙挣扎，结果越挣扎越紧，在这个过程中生命被一点一点消耗殆尽——在这些存在已久的机会面前更是如此。如果你是一只聪明的飞虫，就应该安静下来，弄清到底发生了什么，尤其是要辨清危险的程度与紧急度，尽快制定一个摆脱困境的方向与方法，并果断采取行动，即便是要丢弃掉一两只腿也在所不惜。在通往“困难”最深处的道路上，你需要高度精确的驾驭能力，商业模式可以成为指引你远离危险、抵达安全港湾的灯塔，它不断让你摆脱眼前的危险，更重要的是，它还能带领你驶向正确的方向，不至于当风暴停息时，你突然发现自己被搁在一个不知名的、不辨方向的荒岛浅滩上，或者正处于通往下一次风暴的中心地带的道路上。　　正是出于这种考虑，我们选出了2008年中国十大“最佳商业模式”，它们都针对某个最“显而易见、但熟视无睹”的难题来构筑自己的商业模式，而结果表明，它们受这次全球性的不景气的影响要小得多，而有的企业甚至呈现反周期性的特征，它们中的某些很有可能成为不景气消失后突然冒出的新的弄潮儿。它们并非在每一方面都表现突出，但都至少在某一方面有自己的独到之处，比如华硕、迅雷、佳美在用户价值的发掘方面，立思辰、佩尔优和支付宝在盈利模式的开发方面，凡客诚品（VANCL）、扬州汇银、真功夫、神州租车等在建构与客户价值主张相适应的资源与能力方面。这些独到之处很可能让其建立（或已经建立）一种强有力的商业模式，并在未来的竞争中保持持续领先。　　显而易见的机会　　对于中国这样一个拥有13亿总人口、9亿农村人口的国家而言，中小城市和农村市场与中餐连锁一直是两个被公认为最有前景、但却始终可望不可即的领域。比如仅在中国农村消费升级中扮演主要角色的家电市场中，2008年全国的销售额是5000亿元，其中一二级城市仅为1500亿，而这些核心地带以外的地方则高达3500亿元，和一二级市场5％的年增长率相比，中小城市和农村市场的年均增长率达到了15％～20％；又比如在中国近2000亿元的餐饮销售额中，中餐馆占了近90％。但是，在这两个领域，一茬接一茬的整合者和淘金者铩羽而归，或者搁置浅滩，剩下的始终是一些不上规模、缺乏品牌、偏安一隅的小企业，而大多数消费者对高性价比的产品和服务品牌的基本需求（通常所说的内需市场实际上最主要的都是这部分基本需求市场）总是被视而不见。或许现在就说其成功为时尚早，但扬州汇银和真功夫的试验的确向我们表明，这两个市场在实施规模化经营方面的困难并非是永远无法逾越的。　　农村市场之所以始终看得见摸不着，主要是因为中国地域差异巨大，在农村更为明显，交通等各种基础设施的相对不发达以及人口的相对分散，导致了服务成本高昂，单位面积的销售额低，使得规模效应难以发挥。但扬州汇银的创始人曹宽平找到了一种克服这一规模难题的答案：在销售上化整为零，通过连锁加盟的方式，让熟悉当地的创业者去开发当地市场，充分挖掘每个家庭的销售潜力；在服务、管理等整体解决更具经济性的问题上则化零为整，统一运作，每隔一定数量的连锁销售店，开设一家服务店，解决农村消费者对服务等方面的顾虑。认识到了这点，其他的问题就迎刃而解了，比如如果创业者的素质是个问题，而且很难保持与公司文化的统一，那么，就可以通过全公司统一的培训解决，汇银的自营店在招收员工时就已经是在寻找熟悉不同地区的高考落榜生或技校毕业生，然后派他们回自己家乡去创业，并通过公司平台为其提供融资等方面的支持，这又解决了积极性的问题。由于这些人熟悉当地，他们甚至对每家的婚丧嫁娶等重大消费动因以及财务收支状况都了如指掌，这让他们可以充分发掘每个家庭的消费潜力。　　所以，汇银的商业模式实际上已经从传统的销售商转变为一家为农村创业者提供咨询、培训、融资、管理等方面服务的咨询与培训公司，只要它控制住创业者这一最核心的环节（实际上就业率越来越低的大学毕业生很可能成为支持其未来成长的一个取之不尽的资源库），始终为其提供高回报率的创业咨询服务，就可以实现可控的规模化运营。据悉，在经过10多年的探索后，目前汇银遵循这一模式已经在江苏、安徽两地拥有20家直营电器连锁店、380家乡镇加盟连锁店以及150家电器售后连锁店，年营业额超过10亿元，早在2005年就获得了600万美元的风险投资，目前已完成资本结构重组并打算在年内赴香港证券交易所上市。　　真功夫所在的中餐连锁领域的难题是标准化。由于中国的饮食习惯地域性非常明显，派系林立（包括鲁、川、粤、闽、苏、浙、湘、徽等八大菜系），每种菜系的风格迥异，这就使得中餐经营者很难将一种口味推广到全国，各个连锁店之间的规模效应就得不到发挥。但真功夫董事长蔡达标通过采取一种类似麦当劳、肯德基等洋快餐的方法使问题迎刃而解，这就是做减法。虽然不同的菜系风格难以统一，但每个人的需求总有一些是可以提取“公因子”的——麦当劳、肯德基的成功之处就在于它们提炼了西方人日常生活中最普遍的几种饮食需求——汉堡包、鸡翅和薯条，而中国新兴的白领阶层也存在这样一种需求，他们在上班期间最大的需求就是如何在最短的时间内摄取足够的健康营养，并且能有一个相对轻松的环境（周围是和他们一样的白领）作为小憩空间，为此去吃一顿个性化菜系的正餐，从经济上和时间上都不允许，而洋快餐又似乎一直存在健康方面的争议，于是，真功夫找到了一个能结合这几方面因素的公共因子——米饭蒸菜，它不仅可以实现标准化操作，而且符合健康的潮流。2008年，真功夫在全国的近300家店一共向中国的白领提供了5000万份这样的快餐，按照每份单饭价格在12～15元、套餐18～24元计算，取中间值的总销售额估计近10亿元。之前，公司已经融到3亿元的风险投资，并且打算在分店数达到800～1000家后进行IPO。　　此外，我们还发现，往往这样显而易见的难题之所以存在，不是因为技术上的不可实现，而是因为没有找到合适的兼顾社会性与经济性的商业模式，或者创业者缺乏足够的耐心。　　比如类似100美元电脑这样的低价电脑始终难以普及，问题的关键就在于没有一家企业能找到在这上面赚钱的商业模式，而华硕的EeePC通过找到最普遍的用户价值——通过互联网获取资源与学习的能力，在功能简化（甚至是技术上的主动降低）中实现了商业与社会价值的结合。　　医疗服务连锁的难题不在于技术，而在于掌握技术的医务人员的服务态度与服务质量，佳美通过集中于牙齿这一相对简单明确但需求巨大的领域，并采取甚至有些不近人情的方式对医务人员服务的每一个细节进行控制以达到标准化，从而实现了可控的扩张。　　阻碍电子商务发展的最大障碍是支付，而支付的最大难题不在技术，而是信用，而信用实际上就是一个数据库，但当时中国缺乏这样的数据库，于是淘宝网决定自己花钱积累这样的数据库，这让它在2003年得以推出配套的支付宝，支付宝其实就是一个网上信用的收集与评估系统，它通过自掏腰包的方式为交易双方提供担保，慢慢积累起来淘宝用户的信用体系，由于淘宝网的用户占了中国C2C市场的70％以上，这又让它在向其他网站的用户提供信用评估方面具备了优势，最后以至于掌握雄厚资金的银行也因为害怕客户流失不得不赔本为其用户提供信用卡刷卡服务，做到这点，盈利模式已经不再是问题。　　现在，你还会感到有什么问题是显而易见却不可逾越的吗？如果有，你应该感谢命运之神的眷顾。