大公司推动小公司创新

大公司推动小公司创新　　口述 | 易查公司董事长刘斌　　在日本，一家创新的公司冒出来，大企业看见首先考虑的不是自己是不是也要去做这个业务，而是如何为我所用　　日本人喜欢创业吗？　　要回答这个问题，你一定要深入到日本社会去自己体会。 我觉得日本人天生是有创业冲动的，怎么讲？你看全世界餐馆哪儿最多，日本最多，全世界的餐馆密度日本是最高的。对于很多日本家庭，自己开店的成本并不高，开个餐厅或者小美容店，用点心思都会活得不错，你经常能在日本看见延续百年的小旅店就是这个道理。所以说日本人不喜欢创业一定是伪命题，他们的创业冲动远甚中国，只是更加理性。　　理性在哪？美国是当下全球的创新中心，所以日本人选择的创新方向一般都会尽量避开美国人的强项，曲线找到自己的机会，在某个细分领域，比如服务做到真正的极致。而这种现象的根源来自日本产业结构的高度细分。在日本，很少有一家通吃天下的情况。一般的情况是：每个产业链上都有非常详细的分工，这样的好处就是：一家公司只要把一件事做好就可以了。　　对于这点，我相信国内做互联网的朋友一定都会很有感触。中国的互联网企业(编者注：其实，中国大多数行业都存在同样的问题)赚钱太不容易，即使你每天有了1000万的独立IP又能怎么样，一样为生存发愁，归根结底就是产业链太不成熟了。　　为什么在日本，一个成熟的产业会形成如此细的分工呢？我的判断是这跟日本的“强协作”体系是分不开的。表现在哪儿呢？一个业务我可以自己做，也可以外包给别人，日本人一般会选择外包出去，他会觉得你专门做这件事会比我自己做得好。我们做互联网总喜欢做大而全，做“全民公敌”，在日本，你几乎看不到这样的情况。　　当然，并不是日本企业的道德水准更高，它的背后有着一套完整的体系在支撑。　　在日本，一家创新的公司冒出来，大企业看见首先考虑的不是自己是不是也要去做这个业务，而是如何为我所用。这与成本有关系，日本的人力成本很高，大公司自己做是会有风险的，所以我没有必要自己做，我会尽量与你合作。　　日本社会强调什么？第一，产业链分工，早期小公司是很容易生存的；第二，大公司要强调后发优势，不强调先发优势。后发优势的前提就是你想通吃整个产业链很难，它要会保持一种稳定发展共赢的结构，这是日本整个产业的特点，不仅仅是互联网，我看到的都是这样。　　这样的结构决定了日本特别适合小公司生存，以互联网为例，每年收入几百万美元、上千万美元的公司在日本特别多，为什么？我觉得日本有电通这样巨无霸的广告公司至关重要，因为它投资了绝大部分的互联网的广告公司。所以你的创新只要有真实的用户，就能很容易地将客户量转化成广告量，而获得真金白银。我就知道有一个公司只有三个人，做了一个细分领域的网站，用户登记成会员就可以在网站上以比市场上低得多的价格购买商品。现在已经有20万固定会员，一年收入在2000万美元左右，在中国听起来完全像忽悠。　　了解这样的背景，你就能理解为什么在日本很少有人会跟你谈商业模型。易查是做无线搜索的，刚去日本的时候，日本的合作伙伴提醒我们只要考虑两件事：第一，这东西有没有用；第二，这东西能不能挣钱。　　日本人告诉我：创新想太多，你就会晕掉，就会变成管理而不是创新。仔细想想确实是这个道理，艺术家为什么能有创新？如果艺术家还要发愁生活，还要考虑怎么卖画，能创什么新？为什么中世纪的罗马能出米开朗琪罗和拉菲尔，因为什么都不用想，天天就画，随便画。　　当然，换个角度来看这种模式可能也有问题，中小企业会很快地撞上“天花板”，做大会比较困难。很多行业的门坎比较高，没有大的资金投入你很难砸出一个市场来，而资金基本掌握在大财团的手里，它会变成一个壁垒，而且是很难跨越的鸿沟。但是一旦跨越过去你就可能成为日本新的领袖级人物。这两年冒出来的Mixi和Gree两家算是成功的案例，但是在日本这注定只能是凤毛麟角，从本质上来说这还是一个等级森严的国家(编者注：其实不管在哪个国家，什么体制，领袖级企业总是稀有动物很难批量生产)。 　　日本创新的基础：财团　　财团和其所属的企业早就成为了日本经济的基石，为日本的产业结构调整做出了巨大贡献，是“产业组织者”，日本微观经济的“操盘手”，也是日本产业资本、商业资本、金融资本的纽带，民间与政府对接的桥梁。　　三井物产是世界上最大的综合商社，有350年的历史，比美国历史还要长。1993年，三井物产已经排名世界500强第一。像三井财团这样庞大的潜艇还有五艘，即三菱、住友、富士、三和、第一劝银。2002年末，日本的海外纯资产约合16277亿美元，相当于法国、德国、意大利对外纯债权总额的6倍，与1991年的3831亿美元相比，11年间增长了3.25倍。　　记住“慢创新”　　口述 | 北京创讯信息科技有限公司董事长何同玺　　这种创新模式相当稳定，在任何时期都不太容易受经济波动的影响　　在许多中国人看来，日本社会有着明确的等级观念，企业管理严格而细致，人们的工作方式略显呆板，个人在企业中的角色如同工蜂，只需要做好分内的事情，很难具有发挥个人作用的空间，更谈不上什么创造性。其实，这些看法更多的只是基于表象，日本是一个很独特的社会，在其保守、稳健的外表下，日本社会和日本企业实际上具有很强的创新能力。　　首先，战后的日本经济长期处于由财团主导的局面。政府通过与财团的沟通，策划和推行各种产业政策，调控经济的运行。各家财团如同一个结构严密、分工明确的作战集团，由航空母舰、护卫舰、驱逐舰等组成一个体系化的格局，日本人通常称之为“护卫舰队模式”。每个财团都有一定的标准的构架，包含各种一级公司和其下属的二级、三级公司甚至更低层级的公司。财团通常由核心的金融机构挂帅，在不同的行业配置不同的企业，并在产业活动中进行相互支持和配合。这样的产业布局可以保证企业在激烈的市场竞争中长期获得稳定的资源供给，也为企业制定清晰的中长期战略规划、培育持久的创新能力提供了坚实的土壤。　　大多数的日本企业内部的创新机制可以理解为上至企业发展战略、下到个人岗位职责的一体化的制度设计，这个体系中的每个环节都为有效地推动创新活动提供了明确的制度支持。日本文化重视团队精神，强调在团队利益最大化的基础上发挥个人价值。这种文化体现在企业经营中，即每个企业内部都拥有非常明确的规章制度，要求员工对自身有清晰的定位，企业不鼓励员工做超越规则的事情，但这并不意味着淡化员工的主观能动性，相反，企业非常重视鼓励员工在公司既定的发展战略和业务规范的前提下不断从事创新型活动。　　在日本的制造行业长期推行的 “创意工夫”活动就是这样的一个例证，在丰田、松下等公司的生产线上，我们经常可以看到这样的标语。它鼓励每个员工在本职岗位上努力钻研，在明确自身基础职能的前提下，通过自我学习和团队互动，在每天的工作中琢磨如何提升自己及团队的工作效率。哪怕只是获得些许的改进和提高，企业和团队都会赋予明确的价值，给予员工相应的物质和精神奖励。另一方面，日本企业大多实行员工序列制，员工的流动性很小，最终可以在工作岗位上几十年如一日地进行贯彻，收效相当可观。在其固有的文化氛围下，日本企业的创新活动是非常有保障的，持久的创新精神已经根植于企业，形成企业竞争力的源泉。日本企业的这种创新模式不仅能够促进企业的长期发展，而且相当稳定，在任何时期都不受经济波动的影响。　　与许多欧美的大企业一样，日本企业的研发投入通常也十分巨大，在拥有大量的先进的基础性科研成果的同时，在应用研发领域，日本企业有着突出的优势。日本企业很善于根据市场的细分需求进行新产品的研发，这源于日本市场本身即呈现高度的复杂化和个性化的需求特征，一个简单的日用品甚至可以延伸出上百种不同的细分产品，例如一个牙刷可以分成不同年龄段、不同时间段、不同姿态、不同场景的使用……从消费者角度，日本用户的需求可能是世界上最难以对应的需求。从福特生产方式和丰田生产方式的对比中我们可以发现，较之欧美企业对于规模化和标准化的要求，日本企业往往更加关注细节，强调管理的精细化和对工作流程的不断优化。欧美企业推行的是减法，而日本企业追求的是加法。　　近年来，日本社会掀起了一股创业的热潮。随着年轻一代日本人对欧美文化的认同，日本社会逐步开始改变固有观念，鼓励年轻人走向创业的道路。各大企业纷纷设立相应的制度，鼓励员工内部创业，具体地讲，员工可以提交创业方案，如能通过公司相关机构的审议，可以脱离原有工作岗位，在公司体系内建立一个内部企业进行商业化操作，由公司提供资金和市场等必要的经营资源。当然，员工也可以选择离开公司去独立创业，在将来不顺利的时候，企业和社会也会联起手来提供必要的援助。与战后几十年的社会氛围截然不同的一种新的创新文化正在日本社会逐步形成。　　从日本企业的创新机制可以看到，创新不是拼速度，放卫星。放慢速度，持久累积是成功创新的重要一面。创新，也需要深思熟虑。 　　是基础研究，不是赚钱机会　　口述 | 大冢(中国)投资有限公司董事长张一　　日本差不多出了16位诺贝尔奖得主。诺贝尔奖是什么？是基础性研究，很多几十年前的基础研究成果也许等到最近几年才能得到普遍和广泛的应用　　日本是一个以大企业为主的国家，其创新的动力也主要来自大企业。日本企业依靠其成熟的架构、充足的资金、长期的研发投入，取得了很多举世瞩目的创新成果，这是所有的中国企业都应该学习和借鉴的。　　创新首先需要大量的资金和时间的投入。　　在中国，现在人们对创新的期望往往是“明年出结果”或“明年变成利润”。但在日本不是这样，像我所在的大冢医药，每年有超过10亿美元的研发投入，大约占到其销售额的15%以上。在制药行业里一个比较成熟的基本标准是：开发一种新药一般需要10年10亿美元的投入。　　中国赚钱的机会确实很多，如果你是一个创业者，你会选择10年投入还是明年就赚取10倍收益呢？在中国，只需要做一个简单的“山寨”，明年你也许就能赚到10倍的利润，而且这样的机会很多。大家会说谁知道10年后会是什么样子，但是在日本，很多人选择了10年投入。　　除了资金的投入，人的意识也是影响创新的一个重要因素，一个社会中鼓励创新的文化和气氛也影响到创新的成果。　　我们看到中国现在很繁荣，但中国繁荣的只是“山寨”，真正从源头上看由中国人发明的东西很少。但是日本人发明了很多东西，像氢动力、电动力、游戏机、手机等等，全世界的电子产品基本是日本人的，推动这些发明的动力是长期的、扎实的科学研究。　　在过去的60年中，日本差不多出了16位诺贝尔奖得主。诺贝尔奖是什么？是基础性研究，很多几十年前的基础研究成果也许等到最近几年才能得到普遍和广泛的应用。所以从这个角度讲，创新是一个日积月累的结果，创新的源泉还在于基础性研究。　　基础性研究是一个很枯燥的工作，要有强烈的兴趣才能支撑。日本人喜欢做自己的事情，比如说漫画，有的小孩就喜欢写写画画的事情，或者在实验室里摆弄瓶瓶罐罐的东西，有的人喜欢做各种各样好吃的东西，家长也不会管，你愿意做这个事，那就花精力把它真正做好。其实做创新也是这样，一定要有爱好，要乐此不疲，要有即使倾家荡产也要做这个东西的决心和勇气。　　日本的公司很喜欢尝试新产品，哪怕失败，哪怕时间很长，他们都很愿意去尝试。我个人觉得，日本文化是中国的唐宋文化，而中国现在的文化更接近于美国文化——鼓励个人英雄主义。在日本，老板和员工之间、不同级别的员工之间，待遇差距很小，强调团体意识和对集体的付出，有一种宽容失败和坚韧精神。比如，我们在研发一种新药的过程中，有很多次都被认定是失败了，准备放弃，但是大老板一定要坚持，最后终于做成功了，现在这种药在美国一年就可以销售出30亿美元。　　做创新会有很多困难，第一你可能马上没有资金；第二你的员工可能马上会跳槽，你不浮躁别人也会浮躁；第三你也无法确定最后能不能做成功，就跟干革命一样，需要有坚定的信念，相信前途是光明的，道路是曲折的。　　总之，创新既要有大手笔投入的魄力，又要扎根于长期的基础性研究，这就是我们能从日本企业的创新中学习到的。 [page]　　文｜《创业家》记者肖敏霞 《创业家》见习记者 赵璐璐 本刊特约记者 张 编辑 | 饶宇锋　　几十年如一日的专注　　+慢创新　　+大投入　　+大公司平台　　=日本创业公司极度旺盛的创造力　　当很多中国人自豪于GDP上涨的幅度，甚至有人提出经济发展和企业经营的“中国模式”，特别是在金融危机的影响下，“美国模式”像当年的“日本模式”一样风光不再，以至于一些人认为“中国模式”将会处于优势地位。幸好总有清醒的人指出各种问题。长江商学院院长项兵说：中国还没有产生什么具有普适价值的商业模式。但是日本，早已在自己的土壤中找到了合适的模式，比如精细化管理等。　　日本是一个必须尊重和学习的国家，当全世界都在衰退中缩减消费的时候，几乎经常能在中国各大媒体的新闻报道中看到日本科研人员不时推出几个栩栩如生的机器人，当我们觉得能聊天的机器人好玩或者嘲笑这些机器人看上去有些无用的时候，应该看看这些数字：日本寄希望机器人产业2025年时的利润可以大涨至近700亿美元。日本还雇用了超过25万的工业机器人劳动者以削减高昂的劳务开支，并希望以此支持未来的工业机械化，日本的机器人工人数量已经超过了世界上其他任何一个国家，而且在未来15年中很可能会增长到100万。　　可以展开想象，当老龄化时代来临，日本工厂里到处是机器人勤劳工作的景象，而中国陷入老龄化危机后，要买多少个这样的机器人来解决劳动力减少的状况呢？　　居安思危、未雨绸缪都是这个国家的一贯特性，早在本次金融危机发生之前，日本企业就已经开始从其传统优势行业，比如家电、汽车以及电子产品等产业向新能源、动力汽车等新兴产业迁移，并且早已开始在低碳经济领域谋求发展。日本产业转型和对创新的不懈追求并没有像中国人习惯的那样大张旗鼓，日本总是在安静中积蓄着创新的力量。　　美国人看到的日本人创新：通过采用和改进外国(大部分是美国)的技术，首先是低价，借助更高的质量或服务掌握技术的领先。沿着这条路，它们与客户之间培养了紧密的联系，它们熟悉客户的需求并能够很好地满足它们。技术上的优势加上客户的信任共同堆砌了令竞争对手望而生畏的进入壁垒。(摘自《经济学人》)　　几个让你瞪大眼睛的数字：2009年，《经济学人》杂志“全球最具创新能力国家排行榜”中，日本位列第一。《创业家》能掌握的数据是：从2000年到2006年间，日本研发投入占GDP比例的3.04%，美国2.73%，欧盟1.86%，中国1.4%。　　原来，这个看似安静的邻居一直在按照自己的步调默默前行。在为此次专题进行的系列采访中，我们一次次为这个民族独到的创新理念而感到震撼。这种有别于传统思维的理念太值得我们这个“热得发烫”的国家认真揣摩。　　五位与日本有着紧密合作的商界大佬是《创业家》最好的智囊，他们用自己的商业实践告诉我们这个国度与众不同的创新力。　　项兵：我们应该向日本学什么　　黄辉：抵御萧条的新模式　　刘斌：大公司推动小公司创新　　何同玺：记住“慢创新”　　张一：是基础研究，不是赚钱机会　　我们应该向日本学什么　　口述 | 长江商学院院长项兵　　专注的精细一直是我们许多企业的一个短板　　去年，我去参加在日本举行的亚洲创新论坛。我提了一个观点：目前亚洲企业在考虑企业发展模式的时候，对于西方依然有着一种崇拜的心态，基本上是把西方的理念直接拷贝过来？至少到目前，整个东方的思维依然在西方的框架之下很难超越，当然，日本也不例外。　　我一直认为“以全球应对全球”是一个国家支撑未来的核心能力。恕我直言，因为文化和语言等带来的一些障碍，日本企业在高端管理人才整合方面是滞后于欧美企业的，所以我判断在全球资源整合能力上，日本的大企业在全球诸多行业会受到一定的限制。但是，日本人会选择收窄行业，集中资源于那些仅仅靠制造的精细和系统集成能力就可以独步全球的行业，在这些领域他们会持续有全球的竞争。　　我的理解，日本人最大的专长还是在你做出来以后，我能做得更细、更精、更可靠，这是日本企业真正的强项，所以不论是全球知名的大企业，还是众多的中小企业，它们都能在缝隙市场表现杰出，靠的就是专注和精细。　　这是一种特殊背景下形成的很独特的思维，中国和日本的历史、资源、经济结构都不同，当然并不适合套用，但是保持一种亦师亦友的合作确是很有必要的。我认定中国和日本的中小企业合作的空间会是非常巨大的。　　日本有很多非常好的中小企业，它们有良好的品质，品牌，产品研发能力，但是他的国内市场萎缩，人口老化减少。这些中小企业整合全球资源的能力也非常有限，所以在全球化的今天，日本很多中小企业在国内及国外的发展会遇到很大的挑战。　　而对于中国，专注的精细一直是我们许多企业的一个短板。所以，中国的中小企业要从组装走向制造，从低端走向高端，从低附加值走向高附加值，仅仅靠自主创新、自力更生，我认为难度是非常之大的。所以，我们要认真学习日本人的专注，日本人的创新，他们有这些东西。它没有我们快速增长的市场，我们有“人口红利”，至少还会持续十年，中日在中小企业上的互补性是非常之大的。在未来中日中小企业通过各种形式的联盟联合而更好地应对国内市场的挑战，并更有可能联手应对全球化的机遇与挑战，我是非常乐观的！ 　　抵御萧条的新模式　　口述 | 著名管理专家、矢光投资董事长黄辉　　人人有时间，但是没有钱，你怎样设计你的商业模式，好赚到穷人钱？ 　　二手零售店　　它在日本已经是一家很大的零售企业，商业模式就是针对日本经济萧条创建的。　　它的创意来自一个挺有意思的日本现象。在日本，一般是男的在外面赚钱，女的在家管家。通常，老公每个月会给老婆一定的费用(以20万日元为例，下同)作为日常家用，老婆拿到20万日元以后，可能只用了18万日元，剩余的2万日元老婆就会存起来，就是我们说的“私房钱”。　　这一次经济危机严重到什么程度呢？据日本市场调查公司的报告，老公给老婆的钱已经不够家用了，反过来，老婆要用私房钱倒贴。比如说现在老公一个月只能拿出15万日元了，不够了怎么办？老婆每个月就要从她的私房钱里拿出3万日元倒贴进去，同时也需要变现一些资产来维持家用。　　这个零售企业要解决的问题就是“衣服变现”。日本的服装质量好，样式更新快，穿了一两年就淘汰。在东京、大阪这些大城市的“家”又比较小，三口之家平均83平方米的房子，衣柜全部都满的。这个模式立足的需求点就在于：消费者可以把不穿的衣服卖给店里变现补贴家用。比如说，一件原价100块钱的衣服，消费者穿一年半以后卖给店铺的价钱是10块钱，店铺再把衣服回收加工成新的，加工成本可能只有1块钱，加上4块钱的店铺的租金，再加两个点的人工成本，它的总成本就是17块钱左右，最后再以30块钱卖出去，毛利非常高。　　一件衣服通过店里的供应链体系回来以后，你根本看不出来它是新的还是旧的，这家公司在翻新方面是有很强的技术创新能力的，这是关键所在。现在，这家企业已经创业两年了，有300多家连锁店，除了衣服，这家零售店也在做其他东西的变现，单店利润率高达45%。　　半成品服装　　第二个我所关注的创新模式也是服装领域的。　　现在全球的经济不是很好，在日本企业身上呈现的特征是什么呢？第一个是利润少，大家没钱花了，第二个是时间多了，因为经济形势不好，没什么事可做，所以时间多了。所以日本诞生了一个商业模式：不给你做成品的衣服，做半成品的衣服。　　这个半成品服装做得很有特色。首先价钱很便宜，比成品的衣服便宜大概35%到40%左右；第二个比较灵活，袖口、腰身这些地方都没给你缝上，家庭主妇买了这个衣服以后，可以自己动手，把这里紧一紧，那里松一松，然后再缝一缝，再加一点自己的创意，这样一天就可以做出一套新衣服来。　　这家店花了一年多做规划，进行了大量的市场调查，为25岁到40岁的女性定了五个服装规格，五个规格通过微调，可以调出各种各样的型号款式来。家庭主妇买来半成品后，在家里花几个小时，自己调整调整就是一件新衣服了。这个业务非常受欢迎，上升得非常快。　　这种模式重新创造了一个企业，节省了很多成本。第一，人工成本全省下来了，它把节省下来的那部分人工成本给了家庭主妇，反正家庭主妇有时间，她们可以在家里做。第二，还节省了很多成本，比如说原来一件衣服，企业要做适合不同身材的多种型号，但现在统一到五个号码就可以了。　　更关键的是，这件衣服做出来一定是独一无二的。　　励志搬家公司　　这是一家不简单的搬家公司。　　搬家公司有很多，一般就是帮你把东西打包好，搬到目的地就完事了，当然价格也很便宜。这几年经济很萧条，很多人搬家，因为他们收入降低了，贷款还不起，就想搬到一个便宜的地方去住。还有，在东京找不到工作，就跑到大阪去碰碰运气，就把家从东京搬到大阪。　　就是基于这种现状，日本诞生了一家新的搬家公司，它提供一种全新的服务。　　比如说你现在要搬家，它会派一个导演过来，导演先跟你聊天，了解你的基本情况，为什么要搬家之类的，聊完之后导演就帮你设计搬家的过程，并帮你把整个搬家的过程拍成一个电影，各个环节全部拍下来。一般在搬完家后一周，导演就会把这个电影的录像带给你。　　他抓住的就是萧条期大众的心理，搬家，失恋，没了工作，但他拍得不灰暗，他真正要做的是人生激励，是要为你拍一个励志片，这绝对是件很伟大的事情。　　你本来在东京工作，要搬到大阪去找工作，你可能会觉得很沮丧，大阪的工作没东京好，工资也没东京高。导演就把这个拍成励志人生的电影。当然他也收费，但是并不高。这个模式，大家刚开始都没怎么注意到，后来有那么五六个特别突出的案例，搬家的人都写了表扬信，在电视台被采访的时候都是热泪盈眶的。　　我印象最深的是2007年年初的一个男孩，他失业了，女朋友看他礼物也买不起，饭也请不起，就生气跑了，他受了很大的打击，不得不搬到东京郊区的一个很小的房子里面去。他请了这家搬家公司，搬家的过程对男孩的影响很大，他搬到郊区后马上就开始创业，结果一年内他的公司就扩大到有五百多人，做得非常好。这个事情在日本NHK电视台黄金时段播出来，引起全国轰动。这家搬家公司一下子就火了，其他搬家公司的毛利五个点，这家公司至少能有二十多个点。　　黄辉的感悟：让我们再总结一下这三家创新型公司，你会发现它们的创业门槛都不高，除了第一家“回收零售”需要有技术做整合，其他都不高，例如搬家公司哪有门槛，你只要找几个导演、演员，把搬家的队伍培训一下，就可以做起来。　　创新也不一定要盯着高科技，它们只是你的手段而已。你看这三家公司没有一家是互联网企业。创新一定是要用心的，让用户感受到你的不同之处。　　我的理解：只要你有心去寻找，创新无处不在，商机无处不在。