专家把脉看清并购的潜在风险

□朱晨　　企业并购的主要目的是为了占领竞争优势、实现股东利益最大化抑或赢得未来的发展空间。在中国现今风起云涌的并购热潮中，并购前对潜在风险的认识和并购整合是决定并购成败的关键因素。并购双方需要保持冷静而不盲目乐观。　　并购中一些可能面临的风险，是导致并购失败的重要原因。这些风险包括评估风险、营运风险、债务风险、资金风险、政府行为的风险、人力资源及企业文化冲突的风险等。　　综观过去十年中国企业的并购之路，有成功亦有曲折。举个比较极端的例子，中国企业的并购有时有点随意：有两位企业的老大在别人的撮合之下，打了一场高尔夫，然后商量着晚上去哪里吃饭。结果谈话中发现，原来你是做这一行的，那我们来合并吧。这种目的性不明确的，没有做尽职调查或者尽职调查做得非常粗糙的并购，大部分是失败的。所以，只有通过了解可能面临的风险，才能有针对性地根据风险设计防范方案。而只有通过并购后的有效整合，才能确保并购目标得以实现。　　由于目前市场收购价格偏低，好目标一出现，竞争亦是格外激烈。例如Wachovia出售风声一出，许多企业均表达高度兴趣，原本花旗银行已与其达成协议，但却被富国银行横刀夺爱，局面瞬息万变。因此，速度是很重要的。如何在交易前快速地进行尽职调查(duediligence)，适当地评估风险，是抢得先机的关键因素。一旦收购完成，则须尽速整合，在最短的时间内完成组织布局、优秀人才留置与全公司的沟通，稳定军心，以期生产力与客户服务快速回升，并储备能量蓄势待发。　　然而，并购不能一味要求快速，尤其是目前商业环境变化多端、风险难测，全方位且详尽的规划有其必要性。首先，要先明确地勾勒出公司短中长期战略及并购欲达成的目标。在尽职调查时，稍发现可疑点或有犹豫之处即应深入追踪探讨，确认交易符合公司战略方向且目标具体可期，切勿为对方的价格或诚意所蛊惑，以免偷鸡不着蚀把米。　　并购后的整合，也需有完善的变革管理执行计划，包含如何整合企业文化等等。若能拥有详尽的规划，要获得股东会的同意，将容易许多。收购的活动中，有非常多的细节需注意，此时要同时追求速度与质量格外困难，公司可考虑寻找外部资源，与专业及有经验的顾问公司共同合作，将达到事半功倍的效果。　　另外，由于并购是一项复杂又涉及不同专业领域的工作，中介机构可以发挥很大的作用。如律师、注册会计师、精算师、人力资源咨询顾问、银行机构等，这些人士提供的尽职调查和咨询
意见常常为并购双方减少并购风险起到不可忽视的作用。　　（作者系华信惠悦咨询公司的副总经理暨首席顾问，在咨询和专业服务领域有十多年的管理及实践经验。）