最近想产品想的多，所想比较小众，所想中能大众的 ，其实不是产品的部分，而是关于范畴这件事。最近比较痛苦的就是，发现讨论讨论经常发现大家不是在同一层面、同一词汇体系对话。这个时候就需要通过互动的过程，共同营建这个对话公共空间出来。
范畴的定义就比较难了，比如维根斯坦利用“家族相似”来定义，游戏（game）：在我们称为游戏的任何事物之间，并不共享任何单一性质，但是尽管如此，所有的游戏都通过一个复杂的相似性网络相互连通在一起。还好，我们大多数人不用在哲学层面上探讨这些，小范围形成共识、词汇就行了。
还是一样，自己想出来的，可能很不完善，可能已有专家有完善的体系，但这是自己的体会，对自己有特别的价值。
产品之一
写在前面：最近因一些原因思考新产品，或者说大公司里的新产品开发，有些不太成型但也又试图想得完整些的想法，暂列如下。整个产业和产品背景都被去掉了，有点干巴巴。
>>>>产品的决策路径
－产品战略
为什么要开发这个产品，即是否需要这个产品？
公司的资源能不能支持这个产品的开发与运营？
产品是什么？
－产品决策
何时决策开发？
何时完成开发？
－产品决定
产品设计是不是对？
产品设计是不是好？
－资源运用
如何利用内部资源？
如何利用外部资源？
－运营策略
如何运营，包括团队、节奏、手段等等？
如何获“利”，通过产品获取设定的收益？
更一般地说，这是关于如何在大公司开发与运营产品，简化来说，至少包括三个方面：产品本身的好、执行者“磕”的劲头、如何利用资源。
更宏观，则是产品的宏观技术与社会的大氛围、大潮流，具体一家公司，都只是潮流的一部分，或最多推动了潮流。
具体到产品战略与决策，Steve Jobs这句话值得牢记，创新不是关于对每件事说yes。而是对每一件事说NO，除了至关重要的特性。
>>>>产品的决策人及背后的决策思考
谁做最终决策？－通常是公司核心人
谁是执行层的决策？－项目责任人
如何激发相关资源的人？－他们为什么支持？为什么不支持？
从具体领导者的角度，是不是深潜入开发与运营？这意味着是不是实际承担产品的失败责任。从更高领导者的角度，只有最高领导者（最终负责任的那个人）才会把一件事从头到尾全面地想清楚。
大公司里开发产品，两种说法都挺有意思：一是“大树底下寸草不生”，一是“背靠大树好乘凉”。因而前面说，要成，须要有一无所有去“磕”开所有门的劲头，又要能利用大公司的资源。
相关资源的激发，相当重要，按程度不同有这样一些：自发的拥护与支持、强力要求下的支持、表面的心不在焉的支持、阳奉阴违式的反对、全然的反对与抵制。
新产品的决策，不一定所有人都能理解，可能因为视野的高度与广度，也可能因为本位主义。对战略级的，可能必须得不理解也得理解，不换思路换人。最近又看华为在上个世纪末学习IBM的集成产品开发（IPD）的做法，要的是削足适履、全然的接受。我始终认为，这是华为史上至为关键的台阶。
题外的话，大公司的新产品创意，其实我是蛮同意汤姆·彼得斯多年前的整组观点的，我这样解读：至下而上推动的产品，在产品项目本身没有获得真正的动能之前，不要去争取大老板的支持。其实，无论是大公司内，还是整个产业体系，有创意的产品都不是靠前辈的背书而来的。
最后重复一句话，只有最终为此负责的那个人，才会把一件事从头到尾全面地想清楚。（我看产品，一喜欢看产品设计本身是不是对与好，这是兴趣所在与局限所在；二是比较着力去看那个人是谁，看这个人的角色是模糊还是清晰，这是身处体系中许多必要决策的主要参考依据。）
写在后面：学者们应该有更有套路的分析，有空的时候找找资料再看看，但我下午在本子上记下的这段思考与分析，对我自己的价值大，毕竟是根据实际体验得到的。
产品之二
接着记录关于产品的思考。任何一个公司，其实最终与消费者打交道的，都是一个“产品”，当然，它既可能是类似洗发水、电视机或者电脑这样的个人用户产品，也可能是对发电机、飞机、大楼能源系统这样的设备，也可能是面向个人的服务功能，亦可能是所谓商家对商家的服务。成败，归根到底，都是系于“产品”。
简化来说，大略可以把对产品的思考分为四个层次，把不同的问题放到四个层面上去讨论，而不是相互交错，在两个不同的平面上毫无交集。有的东西大众讨论，有的东西只是极小众的。
第一层：超宏观层面
这里的讨论，可能是产业思考，比如当下互联网业界最关注的东西，即是移动互联网也就是上网行为所带来的机遇与挑战。
可能是对产业范式转换的思考，以个人信息消费为例，曾经面临的范式转换由从印刷到电子，从被推送（PUSH）到主动拉动(PULL)，信息筛选机制的智能化，以及信息获取的时空转换等等。
可能是对产品本质的讨论，比如一个产品能否“直指人心”，直接切中用户心底的需求。比如关于产品的品位的探讨，有些产品不是事关功能而是事关品位。
可能是产品的架构思考，比如，我认为，所有的互联网产品，都可在“人（people）-物（item）-互动（interaction）”架构讨论，需要从这个超宏观的层面明确是关注人，关注物，还是关注互动。
亦有可能是对产品趋势的思考，比如现在的各类产品，背后的软件或代码，变得越来越重要，每一家公司都需要软件工程师与软件产品经理。又比如现在各类产品的设计趋势之一是，用户所面对的功能/界面的简化，而大量复杂的东西被包装起来，或者放在服务器端。
第二层：产品宏观层
这里讨论的要相对实用，涉及产品本身的规划：
首先是产品的目标用户（用户），帮用户解决的问题（定位），以及解决方式（核心功能）。通常在开始的时候对这三个问题并不能有明确的回答，但上市的时候必须答案。之后，又可能跟随用户一起发展出新的答案出来。
其次是用户体验的思考，这经常被认为是魔鬼的细节、对细节的重视。这是近些年来的新兴需求，因为除了核心功能之外，用户还会重视体验，重视品位。
第三则是从品牌建设角度对产品的思考，品牌极大程度上影响用户的选择、用户的感受，从产品规划阶段，就必须纳入品牌建设的问题，包括品牌的特征，公司内品牌线的规划，品牌推广的方式。
现在较受欣赏的产品，往往是功能上能“用针顶破天”，在核心功能上很专注；体验上优秀，品牌能形成类似品牌崇拜的效果。
第三层：产品设计层
这里所思考的，就是具体的产品设计、试制、生产过程。
可能是产品的业务逻辑设计，可能是技术的准备，可能是产品的研发过程，可能是供应商的寻求，可能是试制过程等等。在互联网开发中，除了超大型项目，比较快速有效地是所谓敏捷开发，也就是把“设计-开发-测试”变成由核心小团队来完成，减少项目沟通成本。
这里的所有问题，和产品本身都是密切相关的，需要对行业、产品本身有无数的隐性知识/缄默知识，真正的内行专家相当重要。这里的提示是，如何能够“像外行一样思考，像专家一样实践”。
在外界，我们经常见到的讨论都是在超宏观层面与产品宏观层，在公司/机构内部，我们见到的、关心的、在工作的，大多是产品设计层，通常详细到只有两三个人能够完全了解所有细节。有时候拿出来说，别人不了解也不想了解。
第四层：产品运营层
其实进入产品运营层，则是完全另外的逻辑。和产品逻辑相关的，可能是比如做市场测试，如何有节奏地运营，如何迭代式改进，如何设计销售环节（把产品和用户的链接起来），如何设计用户服务环节。对于针对人群的运营，比如经营俱乐部，也可能包括不少关于人群运营的策略手段。
产品逻辑之外，也是这里占主导的，是商务逻辑，核心的是如何获利。有时也包括如何与竞争对手竞争，但我总以为，产品多数时候都是在与自己竞争。
题外话，留作备注：关于互联网上的产品
Twitter其实一个核心功能加三个次级功能：140字信息，@（评论），RT（转发），direct message(私信)；其他面对用户的功能可能是发图片。
中国本土自己产生的产品，有豆瓣（围绕“物”建立的社群）；贴吧（围绕“互动”建立的社群）。