上周末15、16日正逢公司历经一年研发磨砺的亿起发联盟新平台(www.yiqifa.com, 公司内部称亿起发3.0）与老平台(www.eqifa.com，公司内部称亿起发2.0）进行切换上线，因此虽然发生了业内沸沸扬扬的“百度央视门”事件，一周下来也无暇理会与思考该事件的台前幕后的道道与影响。
从2005年亿起发成为百度主题联盟第一批核心“联盟伙伴”以来，我本人与百度总部相当多部门中高层人员打过多轮交道，两个公司之间也建立了多层次的商业合作，无论亿玛公司SEM业务给百度竞价业务的年贡献，还是百度主题联盟给公司亿起发业务的收入贡献都在千万级别水平以上，因此“百度央视门”事件出来后，还是有很多关心亿玛公司业务发展的投资人以及朋友向我询问：“百度竞价业务是否会步分众无线业务后尘？亿玛公司将如何应对最不利局面的发生？”，我都是不假思索地回答：“以我一贯对百度业务以及百度内涵的理解，百度央视门不过是百度发展历程的一个坎坷而已。百度竞价不是分众无线，分众无线的命门在移动运营商，央视只要影响了移动运营商的决策就等于掌握了分众的命门；百度竞价的命门在于亿万网民，央视充其量影响部分非品质广告主的商业标准与监督部门，但要影响亿万网民谈何容易。如果央视真能影响亿万网民的行为，那么央视网早就是中国第一门户了”。
一周刚过，百度央视门事件就以央视名嘴白岩松的“百度知错能改就是好同志”完成了盖棺定论式的收场。百度虽然快捷安全地渡过了这场“公关危机”，但这场“公关危机”暴露出来的百度多年高速发展掩藏的“一家独大的强硬运营策略”导致的运营体制隐患确需要更长时间去改变、变革和化解。
从微观经济学原理来讲，在一个商业化的市场里，一家公司若多年占据绝对垄断市场地位，必然会导致这家公司形成“强势、控制和固执”的运营机制。这点从百度几年来不断收购和取消代理渠道（销售前端扩张垄断战略），以及不断推出IM、CtoC进行用户价值多元化开发（用户后端价值扩张垄断战略）得以确证。现在的百度，给任何合作伙伴的感觉就是“无所不能，无处不能”。而这种态势的持续会潜移默化地影响百度公司各层次运营决策者的决策心理，慢慢就会将“天下唯我独尊”的思想在运营政策以及运营文化里得到完整体现。也难怪行业内有些同行不断和我说过同样的一个感受：“当百度的合作伙伴越来越难了，说不定哪天百度就不需要任何合作伙伴了”。
百度是否真的强大到不需要合作伙伴的程度了？当然，百度的决策层从来是推崇伙伴天下策略的，这点从我们公司与百度多年来的合作不断深入也足以证明。但我要明确说明的是，“百度央视门”事件之后，百度应该更加鲜明地表态：百度各业务，尤其是在搜索营销领域比以前任何时候更需要合作伙伴。其中的道理本人认为有如下三点：
1、能够有效提高搜索营销广告主的投入规模（即ARPU值）。过去几年百度通过取消和并购价格分销型渠道（价格分销型渠道是以高价格折扣层层分销为特征的代理商），强化了直接到达与扩展客户的能力（目前百度有数千人的直销队伍），扩大了在线客户数量（20多万中小企业），提高了搜索营销业务的毛利水平（80%多），以及高速的营收增长（年度倍增），这些目标的实现毫无疑问是百度强势直销运营策略的结果。但这里面确隐藏着“百度两年来客户ARPU值一直没有提高”和“品牌大客户收入未见明显突破”两大困境。诚然，百度从2007年开始有意思通过建立大客户部提高大客户的服务水平以及品牌广告产品的不断创新去改变上面两个困境，但从百度今年财报来看成效不是非常明显。针对这方面的策略方针，我也曾经给百度大客户部门负责人说过：要想根本解决上述两大困境，百度必须重新高度重视增值型渠道（伙伴）的培育与建设。所谓增值型渠道就是那些能够对某类或者某个行业大客户的营销需求能够有足够认识与满足能力的服务型公司，可能是4A，也可能是本土广告公司，更可能是类似于亿玛的网络效果整合营销公司。这些增值型渠道是以满足客户营销效果需求为出发点，而非追求价格折扣规模化为驱动的公司，与百度初期的渠道代理商有天然差别。而且只有这些增值型渠道成长起来了，百度的大客户才真正会对搜索营销效果满意，才真正会开始把百度当作能够赚钱的分销渠道，才真正会开始不以市场预算控制在百度搜索营销的投入规模。一个非常成功的案例就是亿玛把用一年的细致专业服务把一个在百度投放竞价的电子商务公司花费提高了几倍，效果也同时提高了几倍。而且由于能够赚钱，因此预算还有进一步增加的趋势，甚至可以说该电子商务企业可能不再给百度SEM设定预算限制。试想一下，如果百度上面类似于电子商务良性有潜质的企业都能通过像亿玛这样的增值型专业SEM服务公司进行SEM优化服务，百度的这类客户的年度投入都能实现几倍增长，百度何愁畏惧“医疗类客户”所占的收入权重？！
2、能够有效实现“规则制定与执行”分离（也就是裁判与运动员角色分离）的机制。“百度央视门”事件中最不可理解和原谅的事情是百度的销售协同客户做假证明文件。这种事件的发生就是因为竞价业务的商业规则的制定者与执行者是高度统一的结果，试想一下百度的销售在业绩压力之下怎么会不去想办法软化或者潜规则同样背着业绩压力的从事业务管理审核的同事呢？！这种机制的制衡缺失只有可能通过不断强化与引进外部销售与服务合作伙伴来化解。从这点来说，为了保持规则制定与执行分离保障公正性，google收购double click之后把他的sem服务子公司进行分拆售卖的做法非常值得百度学习借鉴。
3、能够有效瓦解某些利益集团的潜规则结盟。百度最近的多起成长的烦恼事件多起源于业务态势“从开放走向封闭”的后遗症，只要百度从战略，从策略，从执行层面坚持“联盟天下”政策，用中国俗语来说一定会实现“得道者多助”的“聚磁效应”。我想这个道理，对于身为晋商后代的李彦宏不可能不深谙。
无论是为了亿玛与百度合作的深入发展还是为了互联网行业的创新进步，无论李彦宏是否能够看到或者认同本人这篇文章与观点，都衷心祝愿百度一路走强走好！
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