蛇年伊始，电商领域风云再起。
2月17日，京东商城董事局主席兼CEO刘强东一封内部信件，披露公司已完成第四轮约7亿美元的融资；两天后，其竞争对手苏宁发布公告，将公司名称变为“苏宁云商集团股份有限公司”，打造“云商”模式；3月初，苏宁云商董事长张近东接力在“两会”提案“加强电商征税，监管VIE”，一石激起千层浪，淘宝网官方微博甚至公开回击；数日后，阿里巴巴集团对外公布，陆兆禧接替之前辞职的马云担任CEO。
喧嚣中，国内的前四大电商巨头，似乎只有一家没有动静。
在深圳前海的一栋写字楼里，腾讯电商控股公司（ECC）CEO吴宵光坐在阳光明媚的新办公室里冷眼旁观。他关注行业动态，但并不打算参与其中，甚至不予置评。吴宵光带领下的公司多少显得有点特立独行，无论是其个人，还是ECC，所展现出的低调务实的气质似乎都与腾讯一贯的气质相暗合。
“坦白讲，实力上跟京东、阿里差距还是比较大的。”吴宵光并不讳言ECC目前的行业“弱势”地位。2012年，腾讯电商旗下B2C平台易迅网交易额68亿元，开放平台（QQ商城+QQ网购）交易额125亿元。同期京东商城的数据是600亿元，苏宁易购183亿元，阿里巴巴旗下的淘宝+天猫更是超万亿。
面对当前的市场格局和未来的市场走向，被内部员工亲切称为“慈祥老板”的吴一如既往的淡定从容。用他的话说，“我们已不再那么纠结。”而这份从容的背后是吴宵光和整个腾讯经过一年多的“纠结”后，知道电商怎么玩儿，更明确了ECC的战略和发展路径。
至少，在过去一年中，随着见面采访次数的增多，吴宵光的叙述中出现“可能”、“不一定”、“或许”、“再看”等不确定性词汇的频率却在减少。
腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾在2012年的公司年会上提到电商时，也大有云开见日之势：“虽然易迅是亏损的，但易迅让腾讯亏损得非常有信心。”在易迅的发展过程中，他看到了用户口碑的呈现，认为这是为未来和长远进行投资。而几乎在吴宵光接受《环球企业家》专访的同时，正在北京开“两会”的“小马哥”再次谈到易迅，“我们按过去拍拍网的思路是很难打赢的，所以我们做了B2C，然后收购了易迅，跟我们的平台整合之后，就发现找到了一个着力点。”
无疑，在腾讯电商的业务棋局中，2010年投资、2012年控股的易迅网成为其做大做强的“尖刀兵”。
2012年，ECC有两个节点，5·18和8·15—5月18日，腾讯电商控股公司独立，吴宵光被任命为公司CEO，随后开放平台QQ网购正式启动；8月15日，京东、苏宁掀起电商大战，易迅积极介入，从而一炮走 红。
由此，在吴宵光的规划里，未来的腾讯电商将形成“开放平台+自营B2C”模式。并且两者有明确分工，自营B2C，即易迅网负责拓展市场，完善基础设施和树立用户口碑，而盈利则交给开放平台。
集中式打法+多平台联动的连横合纵战术在吴宵光心里逐步成熟。
“尖刀兵”易迅
农历新年年底，正是吴宵光最忙碌的时候。他突然接到汇报，易迅收到京东商城的一纸警告函，要求其立即停止针对京东商城的“贵就赔”活动，并在易迅网首页公开赔礼道歉。
吴在和易迅网的管理层讨论后决定接招，随即发表公开声明，从消费者和法律角度进行回击；不久后，其管理层在接受媒体采访时再次回应，称不仅易迅不会撤下贵就赔服务，还将在近期对“贵就赔”进行升级，将“价格保护”纳入其中。3月份，借3·15之势，易迅如期推出“价格保护”这一极具杀伤力的武器，商品价格不但比京东贵会赔，24小时内，自己网站价格下调，同样会向消费者赔付差价。
这场空中“交战”是易迅首次与曾看不上自己的京东商城直接过 招。
低价一直是京东攻城略池的法宝，但从去年8·15电商大战开始，其不得不面对比自己体量小近十倍的易迅网，后者携腾讯而来，气势汹汹。但据腾讯电商相关人士表示，真正“刺痛”京东的则是去年年底，易迅杀入京东腹地—北京市 场。
2012年12月10日，易迅网高调宣布进军北京，并打出五环以内市民在易迅网购物，早上订单将在下午14:00之前送达，中午订单在晚上18:00之前送达，晚间订单在第二天上午送达的“一日三送”招牌。显然，这一宣言对京东商城以每日2个11点钟作为时间分割点进行快速投递的“211”模式构成了威胁。
价格与配送成为易迅突围的两把利器。而辅助以此的是其铺天盖地的实体广告，对于拥有数十亿互联网用户的腾讯来说，这是第一次。显然，易迅已成为腾讯电商突围的“尖刀兵”。
从势单力薄到与行业巨头抗衡，从一个区域性的公司发展成全国性企业，更多的源于吴宵光对易迅的思考与调整从未间断。
两年前，当吴宵光第一次走进易迅在上海的仓库时，也许想不到未来会选择它做为腾讯电商“尖刀兵”。一个面积并不大的仓库中，摆放着几个货架，品类也很少，流程不尽完善。
但同时，没有接触过零售的吴宵光也感觉非常有趣。“从来没有去过零售仓库，以前只能去门店看，看了之后，发现自营电商原来是这样的，来了一个订单，怎么从货架上把它拿下来然后打包发给用户，中间有挺多算法在里面，很新鲜。”
但自营并非如此简单，初涉B2C的吴宵光接下来的路并不平坦。
2012年年初，市场传出腾讯电商控股易迅，尽管并未有官方公告，公司内部却已悄然开始整合。而当时此举也仅仅试图将易迅打造成腾讯电商的自营平台，与QQ网购开放平台并行。
为什么是易迅？众所周知，从2010年和2011年两年的时间，腾讯大举投资了一批包括易迅、好乐买、麦包包、柯兰钻石等在内的数家垂直电商，但腾讯和吴宵光最终选择了易迅作为自营平台，并在电商业务独立后划归其中（其他电商则作为战略投资留在腾讯集 团）。
“当时我们并不知道B2C是怎么回事，但我们的确看到了B2C能带来很好的用户体验。”吴宵光给出了回答。而经过一段时间的运营后，他发现并非所有的品类都可以做大，而似乎只有3C数码这类标准类商品因市场容量足够大，客单价足够高而大有前途。因此，易迅脱颖而出。
很快，腾讯团队逐步进入，从IT系统到流量，从供应链到仓储物流，腾讯电商均开始对易迅进行改造。
即使如此，去年5月份大促，易迅还是遭遇了“幸福的烦恼”—爆仓。而之后，品类不够丰富也一直备受诟病。这对于以用户价值至上的腾讯来说是绝不能容忍的。“腾讯做产品就一定要做到极致。”吴宵光如是说。
当时，吴宵光面临的情况是，一边“弱小”的易迅难以在短时间内迅速成长，一边则是自营平台与开放平台齐头并进的战术缺乏力量，“一拳打下去有点打到棉花上的感觉，不够兴奋。”
于是，吴宵光准备换一种打法，基于对运营数据分析，他发现自营B2C因产品质量有保证，价格低，配送快而使得用户的沉淀度更高一筹。“两者之间，B2C更加犀利，这个刀一杀出去可以撕开一个口子，然后再把开放平台并过去跟着跑，最后完成组合。”而去年8·15电商大战也证实了“尖刀式”打法的可行性。
由此，易迅从单纯担负腾讯电商自营功能正式升级成为整个腾讯电商的“尖刀兵”。在过去的一年，除了已经大举进军的华南华北市场，其在西北、西南等近十个城市全面开花。2012年，销售额达68亿元，同比增长300%。
开放平台：精品路线
吴宵光选择了易迅单刀猛进，同时，腾讯电商的开放平台也在经历着一场“大变局”。从涉及范围来看，其影响力应该不亚于2011年的淘宝“十月围城”事 件。
2013年3月21日，使用近5年的QQ商城标识将成为历史，彻底从腾讯电商的网站消失。同时，用户点击进入的默认页面也将由拍拍网变成QQ网购。这次调整之后，作为C2C平台的拍拍网和作为B2C的QQ网购也将进一步隔离，前者作为长尾存在，而后者将成为承载非标类商品的开放平台主体。
在一个标识和一个页面跳转变化的背后，最大的变化却是QQ商城原来14000多家商户的去留问题。按照目前的计划，14000家商户中只能保留5000家优质者，并升级至QQ网购，而其余9000家商户要么选择进驻拍拍网，要么撤店。9000家并非一个小数目，如何平稳过渡是吴宵光不得不面对的问题。但从目前情况来看，并未出现当年天猫商城遇到的商家大规模抗议的窘境。
从拍拍网到QQ商城，腾讯电商曾追随淘宝、天猫多年，但作为追赶者，吴宵光明白必须另辟蹊径。
梳理天猫（原来的淘宝商城）的发展，商家多、商品丰富是其最大优势之一，至今其依然拥有超过6万家商户进驻。但吴宵光称，“QQ网购平台今年会达到10000家，我觉得还是多了。”
吴准备反其道而行之，做减法。他给腾讯电商开放平台的定位是精品路线。这个理解基于他对现有开放平台缺陷的认识，也源于B2C带来的良好用户体验。“用户买标准类商品的时候，更看重价格便宜、质量可靠及配送速度快；而对于非标准类商品，良好的用 户 体验则体现为你的商品精致、陈列和运营都能够 给我与众不同的感觉，一种精致的有趣的感觉。”他补充道，“（商品）要全没办法，淘宝已经做得很好 了。”
在吴宵光看，“用户来我这里总要有个理由，我总要找一些差异化的定位。当你作为市场的追赶者的时候必须给自己一个定位，这是没办法的，老大不需要定位，而老大也最好不要有定位。”
淘宝作为“探路者”发展至今已独霸天下，但其呈现的不足，也正在成为后来者创新的原动力，比如越来越多用户感觉淘宝购物时间成本过高。吴宵光就敏锐地发现了这一点，“有越来越多娱乐化的需求，你应该花更多时间去玩，去看电影、去吃饭、去陪家人，你买东西应该尽快决策，而腾讯电商开放平台的大逻辑正是基于此。”
从2012年开始，QQ网购已经开始重新设计店铺装修、商品摆放、图片上传、文字说明、客户服务等诸多细节，以规范进驻商家，让用户更有效率。
并轨不可避免
无论是尖刀还是调整，表面看是各有各的战法，近期也没有大的动作，但吴宵光其实与团队们正在暗暗发力电商基础设施的建设。
最近一段时间，腾讯电商的技术团队正在紧锣密鼓地调试后台系统，4月份左右，易迅与QQ网购将打通，届时可实现账户、购物车、支付等一体化。
易迅和开放平台尽管由腾讯电商旗下的两队人马分别运营，品类也不同，但他们不是两条平行线。以易迅为先锋，QQ网购平台不断完善跟上前者步伐，最终实现两者的并轨是吴宵光的如意算盘。而探索出这种做法，他近乎“纠结”了近一年。
直到今天，吴宵光依然认为打造一个开放平台是腾讯电商的核心使命，“腾讯最应该扮演好的角色就是平台。”最初他也的确以此设计ECC的战术。去年上半年，在腾讯电商，B2B2C的概念被频繁提及，QQ网购曾相继引入好乐买、珂兰钻石、麦包包和当当网等垂直电商，同时也着手将QQ商城的优质商家升级至该平 台。
但很快，他发现整个电子商务市场是不成熟的，很多环节并不完善，从而导致供应链难以优化，而第一代物流的现状也使得配送呈现无序化。诸多环节的脱节让吴宵光认识到，这种模式有损用户体验，并且是惩罚式的。
“在电商市场发展初期，某种程度上平台方要多做一些事情，比如做基础设施建设。”当时吴宵光已经另有打算，他想借自营B2C这种可控性较高的模式来承担构建基础设施的任务，不再单纯依靠第三方物流公司。
当时，易迅作为ECC的自营平台，已经在全国开始布局仓储物流，毫无疑问，这是实践其想法的最佳选择。但刚刚深度介入自营B2C的吴并没有十足的把握。“当时处于一个两难的境地，B2C意味着慢，并且重，投入大、亏损也大，面对这些问题当然会犹豫。”吴宵光和他的团队为此也讨论了很久，“我们甚至不知道这到底是一种商业模式，还是一个骗局。”并且当时，腾讯电商也不知道易迅的上海模式能否复制到全国。
最后，吴宵光再次回到原点—用户体验。通过数据分析对比，他确定，自营B2C在用户的称赞度和留存方面远远高于开放平台。并且易迅电商在华南地区的成功复制也给了其极大信心，同时，通过对收入支出的拆解，发现亏损可以得到有效控制。而这些也成为腾讯电商确定易迅网为“尖刀兵”的深层次原因。
在吴宵光的规划里，未来一旦易迅网搭建的整个基础设施成熟，开放平台商家可以直接并入，通过自己可控的体系实现与用户的对接。
另一方面，腾讯电商也在试图完成两者前端品类的融合。据和国内各大电商均有接触的人士称，天猫总裁张勇表示，要严格区分标类与非标类商品，并且计 划2013年把两者在供应的流程上做一些变化。如果 按照其思路，意味着在依托于淘宝建的纯店铺体系 外要另建一套标准类商品体系；而以标准类3C数码 起家的京东则有意对非标准类商品进行店铺化改 造。
非标类商品适合店铺形态，而标类商品则更适用于按品类分类似乎成为电商行业的新趋势。腾讯电商似乎具有天然的优势，其接下来将尝试将旗下主打标准类商品的易迅和以非标类为主的QQ网购进行前端整合。
两者前期各自定位，后期业务上逐步并轨，再加上腾讯庞大的流量，共同构建了腾讯电商独特的发展模式。而最重要的是这种“开放平台+自营B2C”的模式为其盈利奠定了基础，“标准类商品亏损可控，而非标类肯定可以赚钱。”吴宵光给出这样的结论。
看来，2013年的电商江湖，吴宵光注定不会保持沉默。