施振荣：大企业一定集中力量做一件事情

【中国企业家网】(编者按)刚过30岁施振荣就创办了如今已走向全球的宏碁品牌；60岁时，他把自己一手创立的宏碁集团管理大权交出，之后转身成为智融集团董事长。他是台湾企业教父级人物，《财富》杂志曾将他评选为“与亚洲做生意不可不认识的25位人物”之一，认为其“集优秀的工程师，传统的中国生意人，先锋派经理人与国际企业家于一身，有远大的理想和宽阔的视野”。　　在他看来，利他是最好的利己，坚持人性本善的企业文化。正是在这种理念下，他创造了一个又一个奇迹。如今，他提出的微笑曲线、传贤不传子、薄利多销模型、王道精神等已经成为管理学的经典案例。　　以下为施振荣的经典语录部分整理：　　1、文化一定要考虑到人性。“为鸡首”不一定是坏事，每个人都有自己的价值。我提供一个职位，让他们能够自己做主，使其潜能得到充分发挥，这就是所谓分散式管理，能够满足人性。——施振荣在接受《中国经营报》专访时这样说　　2、王道精神，从西方角度而言就是关注利益相关者的利益，即指消费者、股东、员工、从上游的银行到下游的经销商，加上社会的利益。企业用这样的思维　　经营，就是古人所说的“天下苍生”。企业也是一个王国，不同的是，企业可以自主选择自己的“天下”，也就是自己的利益相关者。但企业身处社会中就要对社会负责，身处环境中就要保护环境，这是所有企业都要做的，这就是企业的王道。——施振荣在接受《中国经营报》专访时谈“王道精神”　　3、企业不赚钱、员工不快乐，企业是有责任的。赚钱是王道，但企业的目的不是赚钱而是为了对社会作贡献。企业不能不赚钱，因为赚钱表示企业做了正确的事情；社会将利润回馈给企业，企业就能够再投资或扩大经营范围，这就实现了企业成长。——施振荣在接受《中国经营报》专访时这样说　　4、中国管理模式也有着自己的盲点。中国管理模式的盲点有三个体现：一是猜疑，陌生人往往得不到信任；二是保密，师父总会留一手，企业也不太愿意　　花费太多的资源培养员工；三是独裁，许多企业的管理层经营者都倾向于把权力都抓在自己的手里，缺少公共决策的基因，往往造成家天下的局面。——摘自《施振荣“王道管理”十要点》一文　　5、我在宏碁早期谈“宏碁123”的时候，提出“顾客第一、员工第二、股东第三”，当时这个观点还属于非主流的，现在已经越来越多的企业认识到这一　　点了。可惜的是现在依旧有不少企业还是强调股东第一，这必然造成企业盲目追求利润数字而导致利益的不平衡。利益相关者里的员工还要分两类：管理团队、普通　　员工。现在西方企业里眼里的利益相关者就是管理团队，如果不以王道思维，以管理团队自己的利益或者股东的利益为先，就会造成利益的不平衡。——摘自《施振荣“王道管理”十要点》一文　　6、所有的企业都是赚过去的钱。你过去研究发展，过去努力，你是过去投资，就是现在要回收。至于后一种说法，当然有这种情况，在中小企业就有这样的现象，因为它没有那个能力去投资赚未来的钱，只能把过去的能力赶快利用大陆来赚钱。——施振荣在接受《21世纪经济报道》专访时这样说　　7、我脑袋里想的就是我现在有了竞争优势，我当然不会忘记借重它尽快赚钱，但是脑袋里想的是打仗，尤其是面对国际化、品牌化的时候，你一定缺了人才、经验什么的，要未雨绸缪，因为总有一天竞争会到那个层次，所以一开始就要培养那种能力。当然，我的理念是，即便是投资未来，但这还是一种投资者，当然　　会影响当下的利润，看长不看短也不行，短的没有办法支持，也就没法经营下去，所以长短还是要做一定的考量。——施振荣在接受《21世纪经济报道》专访时这样说　　8、在世界是平的背景下，赢家的定位最重要的就是创造价值。你扮整合者，你的价值就是整合全球最佳的资源。另外一个就是你要扮演在专业领域内的被整合者，也是在创造价值。实际上，每个企业常常同时扮演两个角色。ODM企业做整合，到最后变成世界最好的，然后变成被整合者。台商就是具备这样一个被利用 的价值，在创造价值而且被利用，我反过来讲，apple如果没有台商怎么走，没有任何机会可以成功。——施振荣在接受《21世纪经济报道》专访时这样说　　9、我认为在未来30-50年，包括台商在内的全球华人为中国的创新会变成世界的主导。实际上是有这个共识的，要努力去建立这样的能力，而这个能力是没有人给你的，要自己用心，花很长时间，慢慢培养。但那种机会绝对存在，道理就是因为你的市场大，所以对创新你可以投入更大。创新如果失败的话，惨得很；但是你只要成功一个，一定能赚回来，因为市场很大。——施振荣在接受《21世纪经济报道》专访时这样说　　10、我认为，规模大的代工才有效益，但大了以后做品牌反而困难比较大。Acer做品牌没有困难，是因为它没有代工，直接开始做品牌，如果你要从代工转做品牌，就要有非常大的决心，否则它的挑战非常大，比一开始就做品牌要大了很多。 ——施振荣在接受《世界经理人》专访时这样说　　11、我个人建议，如果你想从代工转向品牌，这里有两类模式。第一种模式是整体大转型，放弃代工，即使客户不找你了，你也认了，反正你选择了坚持做品牌。 比如吉安特、宏达电，他们都很成功。另外一种方式是专门成立一个做品牌的小公司，由小而大，而且不要和做代工的客户有冲突关系。我可以举例，比如说大陆厂商做品牌专注在大陆、东南亚市场的话，可能这个市场对欧美客户来讲不算重要，所以这就不存在直接冲突了。 ——施振荣在接受《世界经理人》专访时这样说　　12、关键点还是信心。你要影响力大，当然资源要多，规模要大。但规模大，风险也大，做不好，可能信心丧失得更严重。所以，要培养信心的话，需要及早去找出成功的模式，企业小的时候要找成功的模式比较简单，因为有弹性，而且机会更多，大企业的机会反而更少，我特别要强调这点。因为大企业一定要集中力量做一件事情，不能什么都做。——施振荣在接受《名牌》专访时谈管理一个企业最关键的要素　　13、如果一百年没有创新，就是我们现在不努力，没有寻求突破，因为客观条件已经具备，中国将来一定是世界最大的市场，市场是创新的龙头，有市场自然就鼓励创新。更重要的是，我们这些创新，又好又便宜，服务了14亿人口，没有理由不服务60亿人口！——施振荣在接受《名牌》专访时谈创新的机会　　14、过去我们交了足够多的学费，我们将来也有责任把过去的这些经验拿给大家分享，若在公司养成的过程中能为他们及时提供建议和必要的服务，相信不仅能提高新创公司的存活率，也能提高其成功率。——施振荣在接受《经济观察报》专访时这样说　　15、企业文化对于一家公司长期的发展是非常非常重要的，是企业往上成长的一个很基本的架构，我把它称为无形的基础设施。好的企业文化，可以使企业顺的时候很顺，成长很快；不顺的时候，已经建立好的企业文化是企业再造转型的一个很重要的基础。不管你规模多大，我的建议是越早建立企业文化越好，而且最好是企业发展顺利的时候建立文化。——施振荣在接受《 商务周刊》专访时谈企业文化建设