上周钛媒体的文章《【一周策划】通往A级：腾讯的门槛与瓶颈(上)》，分析了腾讯再怎么能挣钱都始终无法成为A级企业的一个瓶颈，即成胜于“1+”，大成止于“1+”模式。“1+”是腾讯业务的核心模式，这一模式适合成熟市场，但在激烈的巨变面前，携带整个“集团军”应对变化，就会显得步履蹒跚;而若某个领域想“单兵突进”，又会互相掣肘。
本周钛媒体编辑具体从腾讯发奋电商却有心无力，再继续对这一专题策划做深入地前瞻性分析。腾讯天生就不具备电商基因，而后天其又缺乏勤能补拙的勇气和决心，机会已渺茫。
“整个腾讯的定位我们是一个互联网公司。我们觉得永远不应该把自己变成一家零售公司，还是希望发挥我们的技术优势和拥有海量用户群的优势，把这些用户群通过我们这个平台分享给我们的合作伙伴，这也是符合我们整个腾讯开放平台的战略。”
2012年底，腾讯电商控股CEO吴宵光对外公开如上表示时，腾讯电商依旧游离在主流电商之外，甚至不如国美和苏宁做电商更受关注。
从吴宵光的表态看来，腾讯电商的指导思想依然是“互联网公司”，甚至是“永远不应该把自己变成一家零售公司”。在中国互联网公司上市总营收上占据榜首的腾讯，吴宵光所说的“技术优势”和“海量用户群”的确存在，但倘若大前提错误、“技术优势”被投入到错误的方向，“海量用户群”无法得到正确的引流，这二者也就成为了腾讯电商发展的充分非必要条件。
流量不是尚方宝剑
在最初的拍拍时代，腾讯电商的产品经理和工程师就执着于测试网购流程和相应的速度，希望能够减少步骤提升体验，却忽略了需要更强大技术支持的供应链、物流等业务体系。
关于这样做为什么会失败，同样试图导入流量而败北、悄然退出电商江湖的百度有啊，提供了深刻的反思。有啊创始人李明远最终领悟：“电商背后其实更多的是供应链是商品是物流是仓储是品牌建设”，“电子商务比拼的是商品及商业服务而不根本取决于购物网站的细节设计、网站感受”。
在互联网企业的惯性思维下，用户体验在很大程度上等同于网站设计，包括商品怎样陈列、广告怎样排布、网站使用是否顺畅，商业意识并不清晰。但对电商企业来说，用户体验是产品、价格、服务三个因素的综合，除了用户体验，还应当考虑成本和效率，成本和效率的关键就在供应链和物流。
腾讯的优势是线上，生活服务的重点是线下、是供应链，腾讯带来的流量可以成为点击率，但未必能够做成生意。
吴宵光认为，2013年，腾讯电商将更多的把精力投入到移动电商，投入到微信和O2O领域。
然而，我们说腾讯缺乏勤能补拙的劲就在于，其总想着在“互联网基因”上坐享其成，却根本没有真正开拓线下商机的跑腿动力。
O2O可以规避腾讯的供应链短板，发挥其线上的长处。但其症结仍旧是线下商家的配合，这一点需要商家与消费者共同配合，以解决“没有鸡就没有蛋，没有蛋就没有鸡”的逻辑悖论。
供应链之上，是大数据
当找错定位的“互联网公司”腾讯电商经历了漫长的迷茫期之后依然没有方向，电商大佬们在完善供应链和物流系统之后，又在不遗余力的推进大数据建设。
2013年，将是电商发展的分水岭。就像智能手机彻底颠覆了功能手机一样，成熟的电商和普通电商也将因为供应链和大数据而兵分两路。
以电商企业的标杆亚马逊为例，当美国的电商大打价格战时，亚马逊就选择了埋头建设自己的供应链、物流等业务体系。近十年的投入后，亚马逊的物流成本大大降低，2011年，亚马逊的物流服务甚至还创造了15.5亿美元的收入，颠覆了物流只是支出而无法是利润的概念，而带来所有成功的是亚马逊引以为豪的是其长于仓储管理的IT系统。
Constellation Research 分析师雷·王(Ray Wang)认为，亚马逊实际上“是一家大数据公司，它开发了云基础设施，该业务是盈利的，可以援助自己的零售运营;它拥有移动设备、内容，可以快速在用户网中传播，这些用户会付费”。
中国“亚马逊”、京东商城也正在走同样的道路。京东CEO刘强东曾表示京东的物流体系建设至少需要10年，“这套管理体系很复杂，门槛很高，给你1000亿你也不能一夜之间建立起一个顺丰，京东也一样。”
12月1日，在Hadoop与大数据技术大会上，京东商城构架师李松林指出在京东统一模型管理下形成了一个大数据平台，支撑着京东三个方面的主要应用。它包括第一，大数据平台针对企业决策层，为企业的战略决策提供参考数据。第二，大数据平台针对公司的智能操作，提供大量明细，包括分析报告和挖掘报告，从而改善京东的运营状况。第三，大数据应用在供应链，仓储以及推荐搜索上位京东提供智能服务。
电商巨头阿里巴巴除了巨资投入仓储之外，在大数据方面也有斩获：阿里信用贷款与淘宝数据魔方。而且，钛媒体此前也有分析，阿里巴巴现在正致力于“平台、金融、数据”的开发，这是现在单纯电商所无法企及的。
在供应链和大数据领域，腾讯电商毫无优势可言。而这正是电商制胜的关键所在。