陈嘉良：凝聚人心

一旦经济回暖，要立即跟员工分享成果 　　■ 文 / 马建勋 周建华 　　金融危机爆发，外贸从正增长百分之二十多，突然降到2008年第四季度的负增长百分之二十多。作为国际快递巨头，联邦快递感受到了寒暑骤变的冷暖。经济大落之后，中国经济复苏，全球经济探底回暖，后危机时代，又给联邦快递提供了弯道超越的机会。根据最新的财务报告显示，联邦快递已经走出了危机的阴影，受益于国际业务的反弹，2009年将扭亏为盈，实现每股盈利0.58美元。　　在过山车式的经济起伏中，联邦快递是如何创新业务模式与管理模式，以适应不断变化的市场？《经理人》与联邦快递中国区总裁陈嘉良先生展开了高峰
对话。　　迎战内需市场　　《经理人》：物流快递是强周期的行业，对经济变化特别敏感。面对冲击，联邦快递如何应对？　　陈嘉良：面对危机，行业里的很多公司都有自己的策略，我们也做了一定布局，比如尽量地降低运营成本。第一方面，我们的客户需求没有那么多的时候，可能我们不需要那么多的航班来服务全球的客户，我们会把一些飞机停在沙漠中。第二方面，我们做的事情是，审视我们的网络，看哪一些路线需要作出改变，特别是一些航班运量没有那么好的时候，我们会对航班作出一定的调整。第三方面，我们看哪些费用可以减免，比如差旅费用，从而面对金融危机。　　《经理人》：降成本是防守，进攻方面呢？　　陈嘉良：经济危机后，需求也在变。我们的策略，首先是在服务提升方面追加投资，满足客户对更快捷更可靠服务的需求。今年2月6日，从菲律宾的苏比克湾搬迁到广州新白云机场的联邦快递亚太区转运中心正式启用，使我们能更及时地响应客户，更有弹性地满足客户的需求，我们取件的时间能做到更晚，送件的时间实现更早，把更多的时间还给客户。　　另一个有效的策略是，我们用不同的产品去满足客户不同需求。现在客户对服务要求的差异更多，有一些货物要求送抵的时间越早越好，有一些的运货时间就不那么紧张，但希望运费能够便宜点。2008年1月联邦快递就在亚太地区推出了国际经济快递，并在今年8月将国际经济快递业务扩展到全球90多个国家和地区，将国际经济快递重货服务扩展到50多个国家和地区，侧重为客户提供非紧急货件的国际经济快递服务，与专为递送紧急货件而设的国际优先快递服务相比，在递送时间上会延长1到2日，不过价钱也更低，以适应价格敏感性客户的需要。　　《经理人》：中国经济率先复苏，联邦快递如何抓住后危机时代商机？　　陈嘉良：我们的国际业务已经非常理想，但是下一个增长点在哪里？就是中国本地的市场。无论是总公司还是我本人，都非常看好
中国市场。联邦快递1984年就进入了中国，经过25年的发展，我们在中国服务的城市已经超过220个，员工超过6000人。我也相信中国复苏的情况比其他地区来得更快。国家的经济刺激方案，为运输行业提供了很好的基础。当我们认识到单靠出口不足以拉动经济的发展，就要通过内需市场，因此我们加快布局二三线市场。　　长期投资于“人”　　《经理人》：联邦快递从1971年成立到现在不到40年，却超越老牌快递公司迅速成为全球三大巨头之一。高速可持续发展的秘诀是什么？　　陈嘉良：有很多人问过我这个问题，联邦快递成功的秘诀是什么？是不是在全球有很大网络？确实，我们在全球220个国家和地区提供服务。是不是财力雄厚，有很多飞机？我们有600多架飞机。但是我觉得，这些东西都是有钱有资源就可以得到的，不一定是我们成功的秘诀。　　我认为，我们的成功在于我们的企业文化—以人为本。怎么样去理解其中的含义？如果联邦快递善待员工，我们为员工创造一个很灵活的发展的空间，给员工很多的栽培，凝聚人心，员工对公司的“向心力”非常大，在很多重要的关头，员工就会多走一步，为公司和客户争取最大的利益。当更多的客户用联邦快递服务的时候，我们盈利就更大了。但是，我们盈利大了之后，不是把钱分给股东那么简单，更重要的是，钱要投资在改善员工的福利、改善员工的工作环境上。我们公司离职率比很多公司都低，这对提升服务有很大的帮助。　　《经理人》：“以人为本”怎样落实到选人、用人方面？　　陈嘉良：我们是用三个英文字“P-S-P”，也就是“People-Service-Profit”来表示联邦快递的企业文化，这三个词不是一个直线，而是一个循环，就是刚才谈到的运作过程。在公司中，如果有更高的职务
空缺，我们首先做的不是在外面找人，而是看公司内部有没有合适的人选。我们现在很多的领导，都是从基层做起来的。　　以我个人为例，我在1985年香港大学毕业就进入联邦快递，当时的职务是销售代表。我的老板，亚太区的总裁简力行，加入联邦快递从分检员做起。我们国际业务的总裁邓博华，是从包裹处理员起步。虽然现在中国区还没有员工能做到这么高的位置，但是我们确实在落实这项政策。　　《经理人》：在育人留人方面呢？　　陈嘉良：人才是公司最重要的资产。在金融危机时，我们不仅不减反而加强员工的培训力度，仅仅是一个投递员，课堂培训的时间就达到40个小时，而
客服代表的培训时间更是长达一个月。我们的培训也是系统化的，课程不单单提供给员工，也跟员工的主管绑定在一起。我们中国区的高管，都是公司中层经理人的导师。我现在是三个经理人的教练，每星期都会花一个小时跟他们沟通，谈工作的需求、面临的挑战、对经济形势的看法，以及他们家里的情况。　　公平是“以人为本”的灵魂　　《经理人》：得到很好的发展，固然重要。然而，职位有限，对大多数可能不身居高位的员工，怎样体现以人为本？　　陈嘉良：就是要让每一个员工都能在公司得到公平的对待。在联邦快递，有一个特别的制度，如果员工认为受到不公平的处分，最高可以申诉到由亚太区总裁、亚太人力资源部总裁和中国区总裁三人组成的“法庭”，并得到书面的解决
意见。　　《经理人》：在中国，下属除非做好走人或被穿小鞋的准备，否则是不敢投诉上司的。你们如何能推动此项制度？　　陈嘉良：确实很多人怀疑在中国能否做到。这里面有三个关键，一是要真心诚意地让员工知道，公司确实希望公平对待每一个人；二是跟员工讲清楚这个制度如何去运用；第三也是最重要的，我们利用这个制度了解哪些事情对员工不公平。我曾经推翻副总裁的决定，恢复被开除员工的工作。　　《经理人》：这样做，会否影响副总裁的威信？　　陈嘉良：威信是建立在“公平、公正、透明”的基础上，而不是建立在职位有多高、权力有多大基础上，更不是建立在维护一个错误的决定的基础上。　　“肥上面、瘦下面”不可取　　《经理人》：经济下滑给很多世界500强企业带来严重冲击，被迫进行组织调整。在全球企业界裁人、减薪的风暴中，联邦快递如何坚守“以人为本”？　　陈嘉良：“以人为本”的公司文化，不因为金融危机而变化。只是环境变化，采取的做法不同而已。在中国内地，我们的员工大部分是80年后，年轻人过去都是看到中国发展好的一面，不知道怎样面对金融危机。因此，我们处理危机的方法，跟对待香港的员工不一样，做了一些修改。香港员工经过1997年亚洲金融危机、2000年网络泡沫，知道公司做开源节流事情的重要性。　　《经理人》：如何修改？　　陈嘉良：我们的做法，首先，面对危机，一定要对员工坦白。很多企业高管面对危机，只讲些漂亮的话，选择躲避，不愿意去碰。我们不同，会去不同地方，去跟第一线的员工沟通做法背后的考量，并听取他们的意见。其次，面对困难，不能“肥上面、瘦下面”。在很多企业，危机来临时，往往是一线员工承担更多压力，“瘦下面的，肥上面的”。联邦快递相反，面对危机，高管除了减薪外，所有分红都没有了。对高管来说，分红占薪酬很大比例，因此受影响更大。甚至喝咖啡，我也把过去喝很好的咖啡，改成了喝便宜的速溶咖啡，这实际上省不了多少钱。但这些小的做法，是给员工的感受，是高管在以身作则，同舟共济。　　最后也是最重要的，面对未来，要提出发展蓝图，企业经营有改善时，要立即跟员工分享成功的成果。而不是喊口号，喊口号一次两次可以，多了没有实在的，是不行的。　　沟通要坦白直接　　《经理人》：不少外资企业中国区跟亚太区、全球总部沟通总是不顺畅，尤其是市场不好的时候。您如何克服这些问题？　　陈嘉良：作为中国区总裁，是跟亚太区、美国总部沟通的桥梁，一定要去做很好的沟通。有几点心得：第一，好与不好，都要去跟总部坦白沟通。很多高管，只跟总部沟通好的一面。在中国市场很烦的一面，不去跟总部沟通。第二，要多沟通。我家里装有会议视频系统，时差关系，这样保证在夜里我也能与美国总部面对面沟通，这总比电话沟通效果好。第三，采用多种沟通方法。比如，亚太转运中心放在广州。大家都问，为什么不放在别的地方？跟他们抽象解释，可能很费劲。不如请外国同事来看，从广州坐车回香港，一路两三个小时，让他们看到一路的工厂，自然就认可了。同时，中国由一二三线不同的市场组成，请国外同事来中国，不仅让他们看好的一面，也要让他们看到不好的一面，让他们知道有些地方没有高速公路，有很多的关卡。让他们体验过，总比我告诉他们困难有多大，要来得好。　　《经理人》：但很多时候，如果跟总部没有建立足够的信任、熟悉，中国区往往不敢让其知道不好的一面，怎么办？　　陈嘉良：信任其实是建立在沟通过程中。他相信你，你反过来不把该汇报的事情汇报于他，信任很快就会拿回去。如果跟总部不熟，怎样有效建立信任？要坦白、直接，这样效果最好。就好比婚姻，结婚前，把很好的一面拿给太太看，坏的一面不说。结婚后太太发现不好的一面，效果可能更不好，还不如结婚前就坦白。