专利状元的忧虑逻辑：华为绝不狭隘自主创新

技术公司的“人均效率”指标　　一家技术公司的核心竞争力到底应该是什么？如何衡量企业核心竞争力？　　宋柳平说，外界对“创新型企业”存在巨大的误读，“微软的几个核心产品都不属于原创性创新，而是基于已有产品或技术的启发继续进行开发，在利用他人成果基础上取得商业成功的”。　　比如，Basic来自于一位海军研究院的教授；DOS是微软以5万美元的价格从西雅图一位程序编制者手中购得并进行部分改写后提供给了IBM；微软最为成功的Windows操作系统，也是采用美国施乐与苹果公司的图形和鼠标技术开发完成的……　　华为认为，过多的“自主”创新情结，会影响到企业的竞争力的形成。　　除了微软，思科等通讯业的翘楚亦然。　　在宋柳平看来，未来全球专利格局将进入“交叉许可”时代。“第四代移动通信技术UMB作为公认的优秀技术，为什么却在市场上遭遇滑铁卢？”宋表示，原因就在于，相比UMB的“封闭性”，LTE胜出的优势在于，“没有哪一家厂商能独自占据所有的核心专利，从而把其他人挡在门外”。　　在华为看来，专利并不是一种目的，而是获得市场进入许可，同时获得产品以及成本竞争力的商业手段。　　华为的主张，一方面是，“通过合理付费的交叉许可，创造和谐的商业环境”；另一方面，则要积极地积累自己的专利池，获得越来越多的筹码，并持之以恒地每年以超过销售额10%的比例进行研发投入。　　“在所有工业化标准行业，你不用别人技术和专利的可行性是零。”1996年就加入华为，至今一直负责华为知识产权、法律事务的宋向记者透露，由于华为销售额的扩大 ，华为实际支付给各大国际巨头的专利许可费数目每年仍在增加，但是随着华为专利能力的提高和不断累积，“其中通过互换性交叉许可取得的专利许可比例在上升，直接付费的比例在下降”。　　曾主持过华为与诺基亚、爱立信、高通、MOTO等几乎所有大公司的知识产权谈判、互换协议的宋柳平分析说，从全球来看，标准竞赛实际上是一种相互间的博弈，“一个国际标准的出台，很难说是哪一家公司的标准，它很可能是很多公司专利的综合结果”，华为2008年向国际专利组织提交4000多项提案，就是要参与到这场全球博弈中。　　华为认为，作为一家技术型公司，技术重要，但管理更重要。企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。事实上，整合前后，这些要素和资源本身并没有变化，很多企业也不缺资源和要素，但是有效整合的企业就更能成功。　　华为管理整合的结果，就是效率的提升。2008年各大电信设备商财报显示，华为在几项研发关键性指标上已经开始与国际竞争对手持平——华为2008年“研发投入占销售比”为超过10%，“研发人员比例”为43%，该两项数字分别与爱立信的14%和25%相当。但是在各大高科技公司最为看重的“人均产值”一项上，华为仍有差距：2008年，华为人均产值为21万美元，爱立信为32万美元，思科为59.2万美元。　　据透露，自今年初以来，华为内刊《华为人》关于“效率提升系列谈”的讨论，至今已经进入第二期，反响热烈。[page]　　记者 丘慧慧 深圳报道　　那些围绕着华为的华丽数据，强烈地抓取着公众的视线。　　“第一次，一家中国公司在2008年名列PCT(全球《专利合作条约》)申请量榜首。华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT国际专利申请，超过了日本的松下和飞利浦。”1月27日，世界知识产权组织(WIPO)在其网站上公布2008年全球专利申请情况时，如是表述。　　但是，“全球专利申请第一”的光环以及蜂拥而至的媒体报道，却让华为深感忧虑。　　华为的忧虑逻辑，或许可以从华为总裁任正非早在2007年1月的一次内部讲话中窥探一二。当时，任正非在内部讲话中曾如此反驳“唯技术论”的荒谬——为了克服发展障碍，“我们也不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早没有了，或对手已在市场上构筑了优势，我们却没法在竞争的市场上获利，所以，我们经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先”。　　“我们看中的并不是那些(专利)数字。”5月4日，华为副总裁、公司首席法务官宋柳平对本报记者强调，“我们不想给大家一个错误的概念，即过度强调所谓的‘自主创新’和所谓的‘自主知识产权’。这是因为过度强调是灾难性的，我们在这上面尝过苦头。”　　宋一再强调说，公众应该在全球专利数据中注意到“华为榜样”背后的真相，即：华为除了通过自主开发技术提升竞争力，亦从未拒绝过以开放的心态，“站在巨人肩膀上”去获取商业的快速成功。　　“我们去年付出的专利许可费用是2个多亿美元，可是我们换来了200多亿美元的合同销售额，狭隘和封闭的‘自主创新’意味着高成本，必然使企业陷入巨大的风险。”宋柳平说。　　华为的知识产权价值观　　世界知识产权组织在1月份公布华为2008年位列全球专利申请榜首的消息后三个月，华为公布了其2008年财报。该财报显示，在全球经济增长乏力的2008年，华为全年销售额达到183.29亿美元，
同比增长42.7%；净利润达11.5亿美元，同比增长20%，轻松跃进全球移动设备供应商“前三”的行列。　　让宋柳平苦恼的是，这两条信息被公众进行了“因果关系”的解读，并成为“三流企业卖劳力，二流企业卖产品，一流企业卖专利”的简单例证。　　而在华为看来，这个带着狭隘英雄主义的论断，并不能代表华为在创新以及知识产权战略上的核心价值观。　　任正非在多次讲话中，都表达了华为对未来全球知识产权格局的判断，“今天，由于技术标准的开放与透明，未来再难有一家公司或者一个国家持有绝对优势的基础专利，这种关键专利的分散化为交叉许可专利奠定了基础，相互授权使用对方的专利将更加普遍化”。　　他一再强调，要在开放和学习的心态下，进行中国企业的知识产权积累，从而获得国际“俱乐部”的入门券。　　“任总想向社会表达一种声音，过度‘自主’地创新，是危险的。”华为人士说，华为关于创新的核心思想是，如何解决企业的竞争力，满足“质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求”这四点要求，而不过度强调是不是“自主”开发和创新，“那是个舍本求末的东西”。　　在专利交叉授权甚至直接购买的基础上，华为并非无所作为，而是会针对容易被竞争对手忽略的客户需求，进行针对性的开发。　　比如，2004年，华为开发的一款WCDMA的分布式基站就是一个这样的例子。“这款分布式基站没有革命性的技术，也不存在过多的技术含金量，仅仅是工程工艺上的改进而已。”华为人士说，但是它却为华为的欧洲运营商客户每年节省了30%的场地租金、电费等运行、运维费用。由于这款产品解决了欧洲客户机房租金高、设备用电量大的难题，受到欧洲市场的欢迎。　　宋柳平说，希望公众能更真实而客观地看待“华为榜样”背后，企业在知识产权上的进步与差距：一方面，华为从上世纪90年代中期开始为启动知识产权战略，至今已加入91个国际标准组织，并在其中担任一百多个职位，累计申请专利35773件，近年专利申请量开始进入全球领先行列；但是，另一方面，华为与爱立信等欧美“百年老店”仍有着较大差距，“在欧洲和北美，我们的专利授权目前只是1000多件，竞争对手们有的是一万件或几万件”。　　“必须尊重知识产权需要一个长期积累过程这样一个客观事实。”宋说。　　“自主”与“拿来”的商业杠杆　　上世纪90年代中期，华为进入快速增长轨道之时，公司也同时启动了规模研发投入。　　据宋柳平回忆说，华为最初对“创新的根本内涵”理解也是模模糊糊的，以至于华为早期在工程师文化引导下开发的交换机和传输设备遭到了运营商的大量退货和维修要求，因为这些产品过度地强调了“自主创新”，而忽视了通讯产业“对已成熟技术的继承是提高产品稳定和降低成本的关键”这一基本事实。　　“那一年，为了解决这个问题，我们内部搞了一个‘反幼稚病’活动，我们把从运营商退回来的设备单板和由大量为运营商作维护的往返机票，‘奖’给了研发人员。”宋柳平表示，在此之后，华为开始了以客户需求为导向的创新，这种创新更强调对成熟技术的继承，“人家花了那么多精力投资搞的技术开发的成果，为什么要放弃不用，完全自己搞一套，那实际上是死路一条”。　　在这个持续多年、关于创新的“反幼稚病”活动中，任正非曾在内部的一篇名为《任总看创业与创新》的讲话中，总结了“自主”与“拿来”的关系——“在我们未进入的一个全新领域进行产品开发，对公司已拥有的成熟技术以及可以向社会采购的技术利用率低于70%，新开发量高于30%，不仅不叫创新，反而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。凡是说：我的项目全部都是我做，未利用别人的成就，这种人一定不能加薪。”　　这场反思后来成为华为于1996年引入IBM，对公司产品开发流程进行改革的直接动力之一。从IBM引进的集成产品开发(IPD)及集成供应链管理(ISC)，就是为了避免公司在产品开发上被过渡“技术导向”和过渡“创新”所误导，从而悖离了“客户需求导向”的出发点。　　“原来的开发模式是分离的开发模式，就是说我们的技术部门根据技术的发展情况设定技术路标，产品开发部门就根据技术路标去开发产品，再由市场人员提供给客户，进行推广销售。”宋柳平回忆说，华为深刻地感受到“技术引导”带来的危害性 。　　IBM带来的集成产品开发思路，为华为带来了一种跨团队的产品开发和运作模式：市场部、采购部、供应链、研发人员、财务部门、售后等在产品立项阶段就开始参与，从而确保产品在最初立项到实现，全过程都是依照客户的需求而产生；与此同时，成本竞争力的考核也贯穿始终，系统地分析通过购买和自主开发两种方式获得的技术对产品竞争力的影响。　　“比如一个核心芯片，我们首先要看它是否能采购到，是否存在关键的技术瓶颈，如果自主开发以最终产品上降低多大的成本，同时自主开发是否会影响到产品上市的周期。”宋说。　　这场被任正非号召以“削足适履”的精神强制推行的管理变革，当时引发了公司上下强烈震动。据华为研发部门的“老人们”回忆，1997年，管理变革发起之时，很多主管离开原有岗位。这场变革除动摇了原有人事结构和职位评估外，更冲击到了原有研发技术核心人员的理念，过往研发策略和方向更依赖个人和资金，而新IPD流程更强调决策的流程化和组织化，强调研发为市场所主导。　　事实上，任正非后来在公开场合也谈到过，这场持续而作风强硬的管理变革的代价是，当时有数百名管理干部离开了华为。　　但是，阵痛的代价换来了华为自2001年之后实现了100%产品研发都通过IPD的流程化产生，为华为2002年开始的深入国际化，奠定了管理和文化的基础。　　至今，华为展厅上展示的两句话仍是：“产品发展的路标是客户需求导向；企业管理的目标是流程化组织建设”这已经成为华为创新的核心价值观。