接上一篇《面对冲突：线上与线下的整合之道》。
在中国有个很有趣的现象：有相当一部分品牌企业是“被逼着”搞起电子商务的，而不是主动去拥抱，多少有些不得已而为之，但又逐步把电子商务作为企业战略发展的重要内容。七匹狼公司从2008年起对线上串货的事情头痛，其代理商对此也是很无奈。实际上，七匹狼两年前开始在淘宝上开店尝试网络销售的新渠道，2008年底成立“新渠道”部门，专门重点梳理在淘宝店里打着七匹狼名号销售的各类店铺。据说，今年初，七匹狼董事长周少雄考察美国零售市场归来后，立即把2009年作为七匹狼发展电子商务的一个关键年头；其助理胡军在一次行业会议上表示，七匹狼已投资几千万在做ERP，“规划三到五年，实现从一个传统企业转入传统营销和电子商务共存共融的新型的经济实体”。
与七匹狼情况比较类似，李宁公司也是被网上满天飞的非授权销售折腾了一番，才开始正视电子商务起来。2008年初，开始在淘宝上设立官方旗舰店，紧接着年中时候，发布了官方电子商务平台e-lining.com。李宁公司处理线上和线下问题的的主要办法就是，通过授权，把非官方的网上销售纳入自己的监管体系，把价格控制在自己手中，这样，再加上原有的线下渠道价格良好把控，尽可能把线下与线上矛盾化解到最小范围。另外，李宁公司对于自己的官方网络销售与线下渠道也有精确的定位。比如，线下的李宁旗舰店专门销售正价新品，有些店铺销售库存商品；李宁官方电子商务平台e-lining.com主要销售新品，特别是限量版产品，包括明星签名可以典藏的商品。李宁淘宝店主要是适量新品结合库存产品销售；李宁的一些合作B2C平台上，例如逛街网，主要销售性价比高的库存产品。尽管李宁公司也在探索中前进，试图有效解决线上线下渠道整合问题。就目前情况来看，效果开始逐步彰显。运营电子商务仅一年的光景，网络销售占到2008年总销售额66.9亿人民币的1%左右，预计2009年，这一比例将会有个更大的涨幅。可以说，李宁公司的线上和线下整合之道，会为更多的中国本土品牌公司提供一个参考坐标。<待续>
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