中信：学做产业组织者

文/袁璐 王维　　数年来中信集团一直致力于打造完整的产业链条，力争做产业组织者，尽管前进的道路依然漫长，但已经雏形初现　　1979年10月，著名的“红色资本家”荣毅仁在邓小平点将下创办了中信。荣毅仁的特殊身世、遍及世界各地的亲属和天赋的商业智慧，对帮助当年的中国打开经济开放之门意义非凡。　　如今，中信集团作为直属于国务院的特大型国有企业，在全球资源能源获取、保证国家资源供应上起着重要作用。为了应对越来越激烈的国际竞争，中信集团试图通过做产业组织者让其在金融、资源、能源和制造业的资源得到有机整合，从而形成全产业链竞争力。　　全球出击　　根据中信集团的战略，将“根据自身的能力和条件，有选择地深入国家急需的、市场前景良好的资源开发业务”。　　2002年9月，香港上市公司东南亚木业正式更名“中信资源控股有限公司”，中信通过注资和转股，对其实现了控股，并逐渐把中信资源培养成为资源能源旗舰。中信资源也因此成为中信投资开发资源性项目的排头兵。　　2006年11月23日，中信资源完成了对印尼东部Oseil油田51%权益的收购，代价为9740万美元。Oseil油田是一块重油油田，已探明的重油储量为705万桶。2007年元旦前夕，哈萨克斯坦Karazhanbas油田并购案终于落下帷幕，中信最终如愿以偿，以19.1亿美元收购加拿大Nations Energy公司在哈萨克斯坦的油气资产。Karazhanbas油田日产原油达34400桶。对中国来说，不论从政治还是经济上讲，哈萨克斯坦的石油资产都是炙手可热的资源。　　2007年的“五一”长假，正当人们都在打点行装准备外出过一个惬意的假期时，中信资源并没有歇着，反而从香港“走进内地”，来到了渤海湾，目的是为了收购位于该地区的月东石油区块。月东区块是中国石油目前为止向海外投资者开放的最大的一块石油资源，其总面积达349.8平方公里，原油量约在6500万吨至7500万吨之间，预计年产量150万吨，平均日产3万桶，有效开采期为60年。　　中信资源一马平川式的收购，要归功于中信资源副董事长寿铉成。2005年9月，56岁的寿铉成加盟中信资源，担任公司副董事长，负责中信资源石油投资、投资组合规划和发展。他的到来给中信带来了开展石油业务的经验。　　中信资源除了在石油资源上的大手笔外，在澳大利亚，中信资源拥有全球规模最大和效率最高的电解铝厂之一PAS股权的22.5%，即每年约7.8万吨原生铝块份额产量。同时，中信资源还持有亚洲、欧洲和巴西炼钢厂重要供应商Macarthur煤矿公司20.39%的股权，并拥有CMJV合营项目7%的股权，后者主要包括Coppabella和Moorvale煤矿。此外，中信资源还间接持有新兴铁矿公司Aztec 5%的权益。在加蓬投资的锰矿项目已开工建设，预计2009年投产。　　中信集团下面的另一资源巨舰是中信成立之初就成立的对外合资合作的“窗口型”公司中信泰富，这家中资背景的香港上市公司是中国最早在海外投资的企业之一，拥有丰富的经验。　　从中信资源和中信泰富的业务范围来看，都重点关注资源类项目，而中信泰富更关注中下游生产加工环节。2009年荣智健和范鸿龄被迫离任，中信集团对中信泰富的持股增加至57.56%。被母公司绝对控股的中信泰富将继续整合中信系内的矿业及钢铁业务，成为中信集团内以特钢及矿业为主的上市旗舰。事实上，中信集团早已在系统内部进行垂直整合，试图打造一条纵向产业体系，并依此建立了基于产业链的竞争优势。　　构建产业链　　1993年开始涉足的特种钢铁业务逐渐成为中信泰富的新主业。随着中国成为世界工厂，家电、汽车等行业对特种钢的需求不断增加。特种钢冶炼的资金、技术门槛极高，行业增长空间及边际利润与普通钢不可同日而语。中信泰富以惯用的大手笔并购，迅速掌控了数家优质企业，树立了行业龙头地位。　　2004年1月，中信泰富间接取得大冶特钢9.4%的股权成为第二大股东。经过一系列增资和重组，最终持有大冶特钢58.13%的股份。2005年6月，石家庄钢厂80%的股权在产权交易中心挂牌，中信泰富又以12.82亿元得手。至此，中信泰富特钢产业规模已位居全国第一。　　2006年3月，中信泰富竞得澳大利亚60亿吨磁铁矿开采权，保证了旗下特钢企业长期、稳定的原材料供应。今后将为中国带来每年2400万吨的稳定铁矿石供应。　　2007年8月，中信泰富将其在西澳大利亚的全资磁铁矿项目Sino-Iron 20%的股权售予中国冶金科工集团，作价4.48亿美元。此外，中信泰富还将按大致相同的条件，在另一铁矿Balmoral收购事项完成后，将把Balmoral20%的股权也转让给中冶。　　值得注意的是，中冶还是中信泰富该铁矿项目的工程总承包商，负责采购开采设备、设计、施工、安装破碎站、选矿厂、物料输送系统、营地及其他配套基建设施。这是中国首次积极支持国企控股的香港上市公司“走出去”，也是这家“紫筹”(红筹加蓝筹)公司第一次带着兄弟姊妹“走出去”。　　中信泰富的Sino-Iron的磁铁矿项目中，还活跃着中信集团旗下的另一家优质企业中信重工。中信重工将为Sino-Iron的磁铁矿项目自主研发制造工程所需的6组12台世界最大、最先进的自磨机和球磨机。该项目完成后，将使我国大型磨机行业一步跨越全球矿业百年发展史，跃上世界磨机技术的发展巅峰。2009年7月，世界第一大铁矿供应商巴西淡水河谷30台大型矿用球磨机的“重磅”订单，再次花落中信重工。　　“大而全”，曾经被视为国企的劣势，但中信重工将“大而全”变成了不可替代的优势，在大型铸锻件领域已经拥有了自己的知识产权和核心技术，打破了中国大型铸锻件的生产瓶颈。目前，中信重工一年可完成铸钢件12万吨，铆焊件12万吨，铸件能力和铆焊件能力可以支撑30万吨的机器产品产量，除了满足自身产业的需求外还供给中国其他装备制造企业。　　中信重工还是国内外少有的几家能按照欧美标准设计、制造水泥生产线和冶金装备的企业之一。这种产业布局完全依据中信集团在资源、能源、基础建设领域的业务展开，对中信集团的工程总承包业务起到了强有力的支持作用，产业链整合的优势被发挥得淋漓尽致。　　2006年4月，“中国中信—中国铁建联合体”取得了阿尔及利亚东西高速公路项目东、中、西三个标段中的中、西两个标段的设计和建造总承包合同，合同总额高达62.5亿美元。为了保障资源供给，中信具体规划了在阿投资建设碎石厂、沥青拌合站、混凝土搅拌站、钢结构加工厂、公路防护栏工厂、预制件厂、中心实验室。　　中信将为此项目先行投资建设工程专用码头、年产120万吨的水泥粉磨工厂、砖厂、沙石厂、实验中心等11个投资项目。这样一个制造体系和生产制造能力，在全球范围内都是极为稀缺的资源，这使得中信集团能够掌控整个生产工期，在大型总承包市场竞争中处于明显的优势地位。　　中国财团的未来之路　　从2004年中国国际信托投资公司重组为中信集团后，就确立了以金融为主业、涉及诸多领域的国有大型跨国集团的目标。在中信集团中金融业务占到了47.93%(2008年)。中信集团依靠强大的金融实力，积极进行产业整合，力图打造中国的财团。　　金融力量虽然有利于较快整合产业链，但是基础是不太稳固的。例如，中信资源在哈萨克斯坦项目和月东油田项目上，与中石油辽河油田签署了协议，让后者提供技术支持；印尼项目中，公司只派遣了六个管理人员，与当地的外方中高层一起，管理这个大约有几百人的区块。中信目前的技术实力和管理能力还不足以真正统合旗下众多生产制造业企业。　　无论是中信泰富的特钢业务，还是中信重工本身，都是通过金融资本买来的，而不是中信集团自己培养起来的。集团旗下众多公司也都是持股和控股整合在一起的，无论是企业文化和管理方式都千差万别。　　和其他走出国门的中国企业一样，中信也交足了学费。中信泰富的巨亏起源于它对澳大利亚铁矿与日俱增的兴趣。国际投行不仅能够利用信息不对称找到有利于自己稳赚不赔的交易规则和方法，其背后能够影响甚至左右市场走势的力量更不是光有满腔热情的国内企业能够抗衡的。　　比较之下，同样由国家支持的日本财团无论企业资源整合还是在海外投资中都比中国企业做得好，原因是日本在海外投资和产业培养上都有一支不可或缺的力量——综合商社。综合商社的业务主要是贸易和投资，两者相辅相成，在金融、物流、调研咨询、市场营销等功能的支持下，通过遍布世界各个角落的网络有条不紊地进行。以三井物产为代表的综合商社被称做“产业组织者”。其本质是商业资本、产业资本与金融资本的强大结合，在日本的资源能源保障和产业构建中发挥着重要作用。　　综合商社特别强调对全球资源的控制力，并不断推进对物流领域的渗透。综合商社在海外获取资源，在整合产业链的过程中更多的资本投入放在对生产企业的上游原料物流和下游产品的销售代理权中，日本大企业通过综合商社(综合商社对产业链的各个环节的企业采用小额入股)“小资本+大物流”的方式被组织在一起。这种“只服务不控股”(控股主要由日本的生产型企业来做)的方式更易于形成长期稳定的合作关系，而且又把经营风险降到了最低。　　相比之下，中信集团更像美国企业通过金融手段控制海外资源和制造业企业，这种方式是不稳定的，也不能很好地发挥产业链整合优势。中信虽然也有国际贸易公司，但是还不具备综合商社的产业组织能力，也没有可能通过贸易带动投资，而是单纯地做贸易。　　综合商社是围绕着“全套完整产业链”而构造的，它们的目的是使整个产业协调统一发展。中信集团总部虽然可以控制各个子公司并通过派遣高管直接参与子公司的经营，但产业协调能力和产业培育能力还不足。集权与分权始终是集团管控中最为突出的矛盾。　　中国的金融政策并不允许银行投资制造业企业，因此中信银行及中信集团的其他金融企业只能对企业进行融资支持及相关的服务支持，并不能更深入地进入产业。中信重工等制造业企业虽然在各个领域已经拥有很强的实力，但是垂直整合模式才刚刚建立，核心竞争力还没有形成。　　已经具备财团雏形的中信集团在海外资源争夺，以及产业链构建的过程中，不妨参考日本综合商社的经验。中信集团要成为产业组织者还要走很长的路。