用“逆袭”来形容中国的一家电商再合适不过了：它卖的服装等商品平均客单价只有200元，一个月的销售额却有近10亿元；在垂直电商相继陷入坍塌、收购境地的2012，它不仅没有倒下，第四季度还盈利了。在独立B2C中，除了天猫，可以说它是盈利的极少数电商之一。唯品会，到底凭什么？
如果翻开电商盈利的历史，还要追溯到2009年的当当网，并且那也只是昙花一现。之后的当当再度亏损，一直到今天。对于B2C，规模化是盈利的首要条件，因为规模化才可以摊薄成本，摊薄单个订单的费用。如果单从规模来看唯品会的盈利，说服力是不够的，因为京东的销售额比唯品会多得多，但还是亏损。
毛利率！是的。唯品会公布的2012全年的毛利率为22.4%，这样的毛利率足可以让京东、亚马逊等巨头“眼红”。因为他们只有开放平台的商品（京东自营商品毛利在5%左右）才有这么高的毛利率，而开放平台的商品，利润的大部分是被商家拿走了的。另外，和“巨头们”另一个重要的区别是，唯品会不自建物流。目前唯品会的配送全交给第三方快递公司，自己只建仓库。相对来说，其模式更加“轻巧”。
可观的毛利，不错的规模，再加上足够轻的物流体系，唯品会能盈利也就不难理解了。
对于唯品会的成功，有人说它是得益于去年服装行业的库存，也有人说这样的模式还是太过垂直，很容易被巨头复制，好景只是暂时的。真是这样么？
事实上，对于唯品会来说，商业模式本身已没有多少秘密了。不仅国外有，国内也有一大堆同行，ihush、走秀网、佳品网等；甚至，ihush几乎就是唯品会的翻版。但是，为什么偏偏唯品会做到了这个领域的老大，并且成功上市？难道仅仅用“商业模式”一词就能解释吗？除了商业模式本身，更多是模式之外的功夫，列举两点：
1、驾驭商品的能力。正如唯品会网站简介的那样：一家专门做特卖的网站。而在一堆限时特卖的商品中，如何保证商品足够时尚、大牌，同时还要让这些商品客单价不能太高，这对买手的要求非常高。所以连京东这样级别的电商在面对非标准品时（衣服、鞋、家纺等），一般也是选择开放平台，让品牌企业入驻，而不是自营。唯品会能把贴近大众的商品特卖做到极致，至少说明唯品会对这块有足够的掌控力：对品牌的嗅觉、消费者的喜好、特卖商品的搭配等。
2、仓储的动态运营能力。由于做的是限时特卖，SKU的变化是相当快的。这就对仓储的管理提出了较高的要求，从IT系统到货物的分拣，再到最终与供应商的货款对账。据唯品会的一位早期投资人讲，每七天唯品会仓储中的货品就会全部更换，而京东这样的B2C要20天左右。
从以上两点我们可以看到，唯品会的成功，并不是简单的得益于服装行业的库存。因为库存对每一家限时特卖网站都是平等的，不仅仅是唯品会。
从发行时的6.5美元一股，到上市后跌破发行价，一段时间一度跌到4美元；但随着几季财报的发布，唯品会的股价逆势上扬，一直逆袭到今天12亿美金的市值（相当于四个当当网），这在中概股的历史上几乎不曾有过。今天再看唯品会，其商业模式已经并无太多的秘密，但是别人就是很难复制，复制不了唯品会的规模，也复制不了唯品会的用户黏性……
唯品会的核心竞争力是什么？
专访：刘星
红杉资本中国基金董事总经理、唯品会董事
唯品会上市时的情况是怎样的？
开始时投行还是挺乐观的，但市场不是很好。我们拉低了报价区间，因为市场不好，我们需要用低的区间去吸引人。报出的价格也比我们的心理预期价格低得多，但我们希望发行时会定价在区间之上，但上路后发现艰难得多，市场上根本接纳不了中概股，不管是什么公司。上完市之后一度跌到五块钱以下，但当发布了一季报、二季报后，股价就慢慢涨上来了。因为你不仅说到做到了，并且做的比说的还多、还好。
上市给唯品会带来的好处有哪些？
一般来讲，企业上市主要有两个目的：第一是融资，第二是品牌层面。某种意义上说，唯品会上市是一个好的IPO，因为上市帮助唯品会实现了这两个目的，虽然融到的钱到现在大部分我们也还没用。
在当时的情况下，虽然融到的钱比预期少得多，但至少还是在寒冬中加了层棉袄。品牌上，对于合作商来说，唯品会到美国上市，说明这家公司有实力。给品牌商的心理安全感增强了，至少不会赖账，因为有华尔街监管。和一年前相比，有了更多的品牌商愿意跟公司合作。对于消费者的影响，并不是完全没有，但没有那么大，还是比不上合作伙伴对公司的信任。公司还是用业务、产品来打动消费者。
从上市到现在，和一年前相比，在方方面面唯品会都到了一个新台阶上——品牌合作商、员工的士气、投资人对公司的兴趣等各个层面。
唯品会的模式和奢侈品网站有什么不同？
和奢侈品网站不同，唯品会做的是名品限时特卖，平均客单价在两三百元左右。对一些奢侈品网站来说，货源这块他们没有一个稳定的、有效的、成规模的方式得到所需商品。有从海外进来的，从供应商手里拿来的，从零售商手里挖点来的，拿的二手货，等等，货源这块没有一个稳定的根基。客户群这块，目前在网上购买奢侈品的人有，但太散，没有一个有效的手段到达，获取客户还是比较困难。
奢侈品网站特卖，没有一个持续的供应链，货源这块没有根基。
唯品会商业模式的诉求之一是让品牌商更优雅地处理库存，让品牌商尽可能地减少曝光度。如果一家特卖网站能够大量处理品牌商的尾货，那么他很难再去找第二家合作。因为完全没有必要这样做，除了货品量上不去，还会让品牌在消费者心中留下“到处甩卖”的印象，这样的转移是负效应。很大程度上讲，唯品会是一种赢家通吃的生意，这种模式留给第二家的空间很小。
你觉得唯品会的两位创始人赋予了唯品会怎样的基因？唯品会成功的原因有哪些？
沈亚和洪晓波一直都是在线下做国际贸易生意的，这种经验还是很有帮助的。对电子商务来说，商业模式的基础是商务，电子只是手段。有时我会开玩笑说“你们是温州人2.0”，既有传统温州人的嗅觉和精明，又有国际视野。相对于一个IT技术男，沈亚、晓波他们更了解商业社会里的各个不同价值链之间的关系。例如唯品会有一条供应商结款时间，他们是非常干脆利落的，说好几天就是几天。
唯品会成功的另一个原因是有一个非常好的公司治理（机制），从成立第一天起到机构进入都有董事会。在我们进去之后，沈亚主动找我们，让我们每月参加一次董事会。这样，每个月我们都会开半天的讨论会，不管是战略上，还是业务上，都是用现代科学的决策（方式）。沈亚对人非常客观、公平，永远是对事不对人。这些特质对公司发展起到了重要的作用。
去年，整个服装行业都在饱受库存的困扰。如果未来服装品牌库存减少，对唯品会会有什么影响？
首先，唯品会合作的品牌非常多，不仅仅是所谓的大牌，在品牌的集中度上并不是非常高。中国的服装市场是一个万亿规模的市场，服装行业的库存通常在10%～30%，不管是旺季还是淡季，库存的整体市场容量都在千亿级的规模。而唯品会目前的销售规模只在百亿元，还远远未碰到库存的天花板。
唯品会目前的客单价在200元左右，而唯品会又要保证这些商品足够“fashion”，唯品会是怎么做的？
唯品会有专门的买手团队，目前有250多人，这块也是唯品会的核心竞争力之一。首先是选择品类，第二你要选择品牌，最后是选择商品。比如说款式、布料、价格等，这个都需要专业的人员去做。唯品会的买手团队原来都是时尚行业、零售行业、服装行业的资深人士，另外公司还有自己积累的大量销售数据。在这样的基础上，一方面靠买手的经验，一方面靠数据分析，在这两者叠加后，才可以决定明天的活动销售什么品类、什么品牌、什么商品。到最后都是一种组合，每一天都是不一样的、动态的。组合是有讲究的，这就是唯品会merchandising的核心竞争力所在。
我们注意到，唯品会上市后已经在往旅游、家纺等品类上扩展了，未来会不会减少服装的占比而转向全品类？
我们总体还会定位在和lifestyle、时尚相关的品类。品类肯定会扩，但不会往京东、苏宁易购这样的全品类电商方向上扩，我们会保持一个特色、个性化的定位。说到服装的比例，它始终是时尚、个性、lifestyle消费当中的很大一部分。我相信很长一段时间服装还会保持相当高的占比，会是一大品类，因为这跟人们的需求有关。