方太两代人面对面

方太的成功，从某种角度说，是一个关于两代人如何沟通，如何妥协的故事。　　本刊记者 金少策　　在传承的过程中，方太无疑是幸运的。创办-发展-壮大-稳定，在完成这一系列的使命之后，中国民营企业的创始人们，该如何面对自己倾注一生心血的企业，又该如何选择自己的下一步？至少从这个角度说，茅理翔给出了创新样板。父亲茅理翔给儿子茅忠群取得的业绩打了个95分，那被扣的5分是因为茅忠群不喜欢出去搞外交。　　对于外界来说，这个接班成功的企业，两代人在碰撞中产生了什么样的火花？事实上，我们在采访中发现，方太的传承道路上时常发生两代人的分歧，诸如品牌战略定位、企业上市与否等。方太的成功，从某种角度说，是一个关于两代人如何沟通，如何妥协的故事。　　在传承中完成产业转型　　在外界看来，方太的接班其实是一次关于产业转型的接班。一个优秀的企业，在外界的压迫下，他们会作出比较大的改变。方太从“点火枪”到专业厨具，再到推出高端热水器，划出了一个产业转型完美弧线。　　《浙商》：你们两人在方太的不同时期，都对企业作了什么样的思考，彼此是如何将产业转型与接班联系起来的？　　茅理翔：企业交接班有很多种模式，在中国最为主要的还是子承父业型。但是方太的特点是，在交接班的同时，实质上是完成了企业转型升级的变革，我们是在共同创业的这么一个过程当中来完成交接班的。其后，我们又学习西方的交接班模式，引进了现代管理制度，这也是为了更好地适应企业各个发展的需求。　　茅忠群：其实我当时对接班还是有所迟疑的，后来迟迟没有答复父亲，因为压力比较大。我的研究生班的同学没有一个回家的，要么待在上海，要么出国了，而我却要回家，这是我所不愿意面对的。但我后来被父母对事业的热爱所感动，就答应了他们。但我对打火枪的前景不看好，所以想到要做市场空间更大的厨具。　　《浙商》：应该说两代人的经营理念还是会有一定的分歧的，现在这种分歧是否还存在？　　茅理翔：对高端的定位，我曾经摇摆过。后来儿子跟我谈话，说“方太只打质量战不打价格战”，因为低端产品很容易陷入价格战。　　茅忠群：我给方太确立了做中高端产品的品牌定位，现在这个定位还在提升，以后会逐渐加大高端产品的研发和生产。也正是因为有这样的定位，我们对企业的发展方向就很自然地朝着“专业化、高端化、精品化”走了下来。　　《浙商》：方太在2009年高调进入中国的燃气热水器市场，是不是意味着你们要走多元化道路？　　茅理翔：方太这个品牌我们下决心只做厨房产品，但是也不排除以后要接触其他的领域，可能会提出一个第二品牌的概念来，再创品牌。之前，我们曾做过饮水机，发现市场需求不大而放弃。后来，我们也拒绝了送上门的好地皮，因为房地产行业我们不熟悉。　　茅忠群：近几年，方太的“专业化”战略调整为“专业化、多品牌”。为有效区隔现有品牌，我们把热水器产品品牌定为“米博”。这是借鉴欧洲家电企业经验的结果。这样的布局并没打破方太的专业化形象，方太将利用三年时间打造成为热水器领域名副其实的高端品牌。这也是方太的高端品牌之道的一种常识，方太未来的战略将走LV路线。除了渠道模式，在品牌推广上，方太也将向LV靠拢，未来方太的营销费用将远远高于产品本身的成本。　　两代人之间的争论与沟通　　新旧思想的冲突，被认为是新老两代企业管理者的最大的问题。儿子不愿意承接父亲的思想，而父亲无法理解二代的创新。这使得家族企业的传承成为一个难题。　　《浙商》：茅忠群在不同场合都表达过方太不想上市的计划，为什么？　　茅理翔：这跟儿子的个性有关，他的思维非常严谨，个性比较实在。　　茅忠群：我对资本市场不大熟悉，资本市场泡沫成分太多，我们现在还是想朝着专业化的路子深入下去。但我不能说方太永远不上市，只是现在没这个必要。　　《浙商》：是不是现在这类问题都是儿子决策？　　茅理翔：我采取“看三年、带三年、帮三年”的策略。我现在更多的是考虑中国二代接班的普遍性问题，企业的事都不管了，儿子就可以做主。　　茅忠群：在业务方面，父亲已彻底放手了，这个一点没有错。但是平常沟通还是很多的，在一些用人上也有过争论，但是父亲常常马上就想通了，认为我说得对。我觉得解决矛盾还是需要沟通。我有信心能达成共识。　　《浙商》：父亲对儿子有怎样的评价？　　茅理翔：他非常稳健，不盲目。创新意识也很强，方太现在拥有400多项国家专利，都源于儿子的创新理念。整个接班过程中，我高兴的时候比不高兴的时候多。我给他打95分。　　茅忠群：我父亲觉得我社会交往不够多，他因此扣了我5分。不过，他觉得这是我的个性，也不能算是缺点。　　去家族化　　家族企业在国内似乎有一种被误读的地方，很多企业并不愿意自称是家族企业，因为这样一来，外界会认为企业的决策、财务不够公开透明。事实上，这也是很多企业需要解决的一个问题。　　《浙商》：交接班的问题，有股权的问题，也有感情方面的问题。方太在去家族化过程中，如何有计划引进经理人？　　茅理翔：方太的董事长是我，总裁是我儿子，总裁以下的所有干部，全部是引进的非家族职业经理人。我太太原来跟我一块创业，而且原来的生产、采购、财务全部她管，因为我儿子接班以后，他就要大量引进职业经理人，这样就必须把家族色彩淡化掉。定价权、采购权全部都放给职业经理人，这样的一种家族企业，可能也是不多的。所以我说家族企业仍然可以走现代企业制度。　　茅忠群：我们引进了很多跨国公司的优秀职业经理人，他们有充分的授权，愿意长期在方太发展，这样就实现了去家族化的目标。　　《浙商》：迈过传承这个坎之后，家族企业如何做到基业长青？　　茅理翔：第一，要有明确的目标。如果一个企业没有紧跟社会的远大目标，企业就不可能家业长青。第二，要有“不拘一格降人才”的用人制度。第三，要有企业文化，家族企业要把小家文化变成大家文化。第四，要建立现代企业制度。大量引进国际上先进的管理体系和管理制度，加以吸收、利用和创新。第五，要树立一个老百姓信任的品牌。　　茅忠群：我相信，按照父亲所说的以上几点，中国许多家族企业的未来就会很光明。