广东肇庆风华电子工程开发有限公司是风华高科集团公司下属子公司，是从事高新技术电子元器件及电子材料研制开发和推广应用的专业公司，主要产品有电介质瓷粉、电子浆料、贵金属粉、电感器、锂离子电池、磁性材料、电容器、电子专用无机化工原材料等品种。
20世纪末，市场的巨大需求给风华高科带来了巨大的发展机遇，同时，风华电子的迅猛发展也给经营管理和技术创新方面提出了更高的要求，从而产生了强烈的信息化需求。在这种需求的牵引下，1998年11月风华电子与天剑开始合作实施CIMS(计算机集成制造系统)工程，整个项目历时22个月。在项目实施过程中，得到风华电子全体员工的大力支持与配合，同时，天剑项目组全体成员也付出了艰苦的劳动，最终取得胜利。漫长的22个月，实施CIMS这样一个庞大的系统，其中的酸甜苦辣历历在目，在此，用“一二三四五六”将回忆的片断连结起来……
一片空白
风华电子CIMS项目准确签约时间是1998年10月，按照合同要求，系统必须将MRPII/ERP思想引进到系统中，内容覆盖企业的人财物、产供销、质量、工艺等所有内容，并且实现与条形码的集成，技术上采用C/ S架构，网络操作系统采用WINDOWS NT, 数据库系统采用SQLSERVER7，开发工具采用POWERBUILDER6.5。
此时的天剑公司，刚成立不久，从战略上来说，必须利用这次机会开发出一套通用的">ERP系统，而当时公司员工不到20人，80%以上的员工都是工作不到3年的年轻人，大多数人没有大型项目的研发经验，也没有电子行业实施经历，技术上主要掌握DOS界面的编程技术，对MRPII思想也只是停留在课本上的水平。就在这样可以说是‘一片空白’ 的情况下，一帮有强烈拼搏精神的年青人在孟总的带领下，凭着对未来事业的激情，面对困难表现出来巨大的勇气，承担起压力，开始了项目的漫长征程。
两项基本工作
项目一开始，摆在项目组面前的两个主要的问题是：首先，企业信息化基础薄弱。当时，一个500多人、年销售额超过1亿的企业，只有两部IBM微机，一部用于电子邮件收发，一部用于财务自编系统的运行。这种情况下，使已经制定好的项目实施计划受到影响，原先计划制定的主要步骤包括：调研、分析、设计、分批编码、试运行、分批系统切换、总体集成、验收。因企业基础较差，调研工作的进展不理想，直接影响到其他工作。
项目组经过研究决定，从培训、考察、宣传入手，在企业组织各类基础培训，如CIMS普及培训、计算机基本操作培训、汉字输入法培训、先进管理思想培训、企业流程培训等；然后，组织风华电子的相关人员到其他企业学习、考察，亲身感受信息化应用的效果；再就是利用各类传媒，大力宣传信息化知识。
培训一开始，有部分人不是很积极，培训效果一般。怎么办？动员！请集团总裁（梁力平总经理）参加全体员工动员大会，梁总下了 “不换脑袋，就换人”的死命令。从此，在企业中掀起一股信息化知识培训的热潮，白天工作正常运作，晚上和周末参加培训。一个月过去了，风华电子所有员工都参加了不同程度的培训。培训效果出来了，但是项目的工期将面临拖延，为了使项目第一阶段工作（调研）按计划完成，项目组当时制订了一条不成文的作息时间规定，上午8:00~12:00，下午2:00~5:30，晚上7:00~11:00为正常工作时间，每两周回一次广州。这条规定一直严格执行到项目结束。
另外，当时企业处于一种快速发展的阶段，组织机构和管理流程不断在变化，这种情况下，有可能出现软件的开发速度赶不上企业的发展变化，有经验的人员都知道，系统将陷入一种没完没了的修改之中。怎么办？从管理入手，通过对企业进行调研，用先进管理理论知识分析企业流程，把企业流程分成几类：第一类，可以确定下来的流程；第二类，可以变通的流程；第三类，有可能变化的流程，但变化的情况可以列举；第四类，肯定会变，但不知道怎么变的流程。不同的流程在软件设计中采用不同的解决办法：第一、二类按正常的方法设计；第三类，采用参数控制法；第四类，细分业务单元，采用用户流程自定义。