从城市管道燃气到清洁能源解决方案新奥集团的发展速度是惊人的。创建于1989年的新奥集团，经过十几年的发展，已成为拥有员工2万余人、总资产过180亿元人民币的企业集团，旗下100多个全资、控股公司和分支机构分布在国内60多个城市及英国、美国、澳大利亚等国家的重要城市。说起能源企业，人们总是会想到BP、壳牌、中石油等这样的巨无霸公司，也可能会感到奇怪，能源行业怎么会闯进了新奥这样一个民营企业？
10多年前，新奥创始人、董事局主席王玉锁看到了华北油田开采时放散天然气中蕴含的商机，提出为油田和当地经济开发区之间铺设天然气管网。凭借这一创新的举措，新奥从京津之间的廊坊起步，成为国内第一家从事城市管道燃气运营的民营企业。
随着中国改革开放的深化，公用事业市场化和国有企业改革政策的推进，新奥自1999起不断将廊坊模式复制到其他城市，开辟了民营企业进入能源行业的有效途径。新奥还不断创新商业模式，建立了天然气储运网络，把天然气运输到没有长输管线的城市，解决起源问题，形成了被业界称道的“新奥模式”。迄今为止，新奥先后取得了60多个城市的燃气经营权，覆盖4000多万城镇人口，形成了巨大的分销网络，成为国内最大的民营能源分销企业。
新奥的胃口远不止于此。在不断深化能源贸易网络的基础上，新奥继续向产业链上游扩展，明确了立足能源开发与利用领域的发展战略。2004年，面对国内油气资源日益短缺与资源价格高起的现状，新奥响应国家政策开始探索煤基清洁能源的开发，启动以煤化工方式制造甲醇、二甲醚等清洁能源生产与国内布局项目，并籍此进入能源生产和新能源开发领域。
现在，新奥专注于清洁能源的开发和利用，依托技术创新和商业模式创新，形成从能源开发、能源转化、能源物流到能源分销的基于能源价值链的产业链条，为客户提供多种清洁能源组合的整体解决方案，并在不断开拓国内市场的同时向国际市场进军。
快速成长也有烦恼
中国民营企业的优点是“船小好掉头”。但随着组织不断发展壮大，尤其是资产超过百亿的民营企业，创业时机制灵活、决策迅速的优势越来越不明显。和所有快速成长的民营企业一样，新奥也遇到了“成长的烦恼”，比如管理半径逐步加大、企业精细化管理问题导致的效率降低、组织流程不畅导致的内外部协作成本增加等等。尽管当前发展态势相当稳健，新奥居安思危，决定从以下四个方面入手，全面提升企业的管理水平：
首先，延续企业发展的驱动力。新奥的战略规划与发展路径已经非常清晰，如何延续创业期的激情和活力，使员工的目标与公司的整体目标保持一致？以当前的企业规模，新奥已经不可能像创业阶段那样，靠企业家一个人口口相传企业的目标、身体力行的去关心每一个员工，来使大家充满激情地为了共同的事业目标而努力奋斗。建立一种机制去激发每个员工的热情对新奥来说已经是势在必行。
第二，解决管理难题。经过一段时间快速发展后，由于缺乏全面的梳理，新奥堆积了很多管理问题：组织定位不清导致重复工作、制造工作的情况时有发生，生产效率明显降低；没有形成与文化相匹配的制度体系，很多制度只是修修补补，系统性不强……
第三，突破人力资源瓶颈。快速发展过程中，新奥着力业务扩张，但忽视了对现有干部的系统培养，欠缺吸引人才和发展人才的能力。新奥迫切需要花大力气培养人才，全面提升干部、团队的能力。
第四，加强企业的信息化建设。信息化已经被众多全球先进企业证明是全面提升企业管理水平的有效工具。新奥希望通过全面信息化推动管理变革，实现战略升级，在提高效率的同时降低集团的运营成本。新奥开始前瞻性地全面思考未来的发展之路，并寻找学习的标杆。深入研究和分析之后，新奥人发现，本土企业若想迅速实现管理水平与世界接轨，与国际商业伙伴合作是上上之策。这时，IBM公司出现在新奥集团的视野中。
流程创新保证一流运营
新奥集团最初找到IBM全球企业咨询服务部的时候，提出先做一个信息化的催化剂项目，请IBM帮助他们制定IT战略规划，并梳理和优化新奥的核心流程。因为新奥的公司形象是一只大象，而IBM也以一本名为《谁说大象不会跳舞》描述其成功战略转型的书而闻名于世，所以双方将此次合作命名为“象舞计划”。
在整个项目当中，新奥集团没有像大部分企业那样，希望咨询顾问直接告诉他们新奥的流程该怎么来走，而想借助IBM的好办法和经验来指导新奥梳理流程。这个富有创新精神的企业认为，新奥集团十几年的发展和创新历程中，已经积累了很多很好的流程，新奥的关键问题是缺乏梳理流程的办法。在IBM咨询顾问的帮助下，新奥的流程被全面优化以后，其核心流程又经历了几次改动。他们深信，企业总是处在不停的变化发展中，再好的流程，如果不能跟上企业的变化的脚步，那也不能真正发挥效用。
在此基础上，新奥集团开始正式启动全面信息化项目。新奥的管理层认为，尽管没有身处IBM当时的困境，但是在竞争不断加剧的国际化的进程中，新奥集团期待通过实施全面信息化，把战略通过制度和流程固化到SAP系统中，通过价值观体系和战略绩效机制将集团战略目标与每一位员工的日常工作紧密联系起来，为集团构建起强大的战略执行保障机制，让新奥舞动起来。
经过仅仅193天时间的实施，新奥集团全面信息化项目一期工程ERP系统很快就成功切换上线。在项目实施阶段，公司管理层对项目给予了极大的支持。全面信息化项目，让新奥有效解决了战略落地的问题，提高了执行力，并且降低了成本，提高了效益。在此基础上，新奥集团ERP系统二期工程也已经启动。
新奥的信息化项目几乎是在一张白纸上描画出来的，极具创新意义。除了传统的包括财务，人力资源等ERP模块之外，新奥还实施了客户关怀系统（Customer Care System），客户关系管理系统（CRM），以及商业智能系统（Business Intelligence）。这些信息系统的综合实施，不仅解决了信息化的问题，而且将新奥以人为本，客户至上的理念以技术的手段固化下来。
软硬和谐促进文化落地
新奥半年成功上线ERP一期工程，让不少集团型企业为之侧目。但新奥清楚，很多企业上了信息化系统，花了很多钱，号称也成功，可是三年以后偃旗息鼓、不了了之，问题就在于人，人的理念没有真正转变，即使最先进的系统也形同虚设。有鉴于此，新奥马上启动文化落地项目，旨在把硬的战略目标、流程制度和信息系统与软的文化理念、领导力、员工行为和谐统一起来，把企业的文化理念体系落实到制度流程上，内化到员工的自觉行为上。新奥的文化落地项目在全球是史无前例的，IBM的咨询顾问们和新奥的管理层开始了又一场创新之旅。
事实上，新奥一直非常注重文化建设，早在19 9 8年就制定了《新奥管理大纲》，2 0 01年制定了《新奥企业纲领》，该纲领随着企业发展进行了两次修订，形成了“以人为本、事求卓越、和谐共生”的核心价值观。但是后来的调研发现，很多新奥员工都认为当时新奥的核心价值观对于行为的直接指导作用并不明确。新奥需要的是借助IBM的文化落地方法论，将《纲领》中的原则落实到管理人员和普通员工具体的行为上。
新奥集团的文化落地与领导力提升项目历时8个月，分三个阶段：
首先，梳理新奥文化理念体系，丰富新奥文化内涵。新奥充分调研自身的文化诉求，从实践中总结理论，再用理论指导实践，然后参考文化建设最佳实践经验并采用IBM文化落地方法论，出台了第四版《新奥企业纲领》。新纲领重新诠释了原有的企业价值观，并提出“诚信敬业、自我驱策、谦和尊重、团队协作、客户为尊、主动负责、坚忍不拔、学习创新“的八大员工典型行为准则，为核心价值观与员工行为之间架起一道桥梁，从根本上解决核心价值观难以直接指导员工行为的问题。
然后，用文化梳理制度，使制度体系在符合经营生产需要的同时，又支撑并吻合文化理念的导向。新奥在实践中探索开发了一套文化梳理制度方法论，找到制度体系中与文化不匹配和不符合文化导向的部分，明确制度的修改、增补和废除的原则、方法，从根本上解决文化与制度脱节的问题。
最后，提升管理者的文化建设领导力。通过理念传承引导和领导的率先垂范，将文化理念诉求内化到每个员工的自觉行为，从根本上解决理念倡导的与员工行为不一致的问题，也就是所谓的“说的和做的不一样的问题”。
为了使新纲领精神得到更好的传承和落实，新奥通过环境布置、内部媒体引导、形象化产品诠释等方式对纲领进行了全方位的推广。比如说，新奥组织了新纲领的传承讲师培训，然后再通过传承讲师进一步将纲领精神深化到新奥的每一个角落。同时，新奥的内部报纸《新奥人》、内部杂志《新奥》和内部网络平台都多次策划了文化落地项目的专题，以进一步强化实施效果。
在IBM的咨询顾问的全面辅导下，新奥的文化落地项目进展顺利。虽然项目的第三阶段－把公司理念固化到每一个员工的行动上－是一个长期的工程，但文化落地项目的成效已经显现：新奥正在形成以战略绩效为主线、能力提升为核心的管理体系。具体而言，新奥进一步澄清了实现战略升级目标应该具备的能力，从而有效地支撑人才发展战略规划，锁定专业能力提升的重点、明晰节奏与具体举措的方法，并通过领导力模型打造领导团队。
正如前文所述，新奥的战略规划清晰，目标十分明确。在不到两年时间内，新奥集团在优化业务流程的基础上展开全面的信息化建设，把制度、流程固化到了管理系统之中；并通过文化落地和领导力提升项目，使员工的行为与企业理念保持一致，从而全面提升了自身的整体管理水平。IBM的资深咨询顾问感慨道：新奥的管理体系至少领先国内的一流企业两到三年！
新奥人仍在继续思考和探索。新奥的核心机制是什么？什么力量能够持续驱动新奥的发展与增长？企业发展的核心要素是员工，员工的驱动力最终要如何解决？员工的潜力如何在工作中得以充分发挥？渐渐地，“共享”这个概念越来越清晰－只有合理共享价值才能促进价值创造。那怎样才是合理共享？共享的依据又是什么？
2006年，新奥接受了IBM咨询顾问的建议，采纳平衡计分卡（BSC）管理理论确保企业战略绩效的最终实现。眼下，新奥的战略绩效项目正开展得如火如荼：战略目标被层层分解并落实到每一级组织的每一位员工身上，然后根据目标的达成情况及其创造的价值激励员工，从而形成了以“价值共创与价值共享”为核心理念的战略绩效管理机制。这样，“软与硬”、“刚与柔”在新奥真正实现了完美的结合。