TCL李东生首谈国际化十年：曾经过于乐观代价比预期的多

TCL集团董事长李东生12月6日消息，从2004年并购汤姆逊和阿尔卡特开始，TCL国际化已经有十年。“回顾跨国并购的历程，觉得还是很有意义的，我们会一直坚持国际化。”TCL集团董事长李东生表示，“十年之后回头看这两个并购，再让我做决定的时候，我还是会说做。真的有机会让我再做一次，我会比这次做得更好。”2004年1月，TCL并购了法国汤姆逊全球彩电项目业务，订购签约仪式就设在法国总理府。当时，TCL还是一个年轻的发展迅猛的中国公司，而汤姆逊属于世界500强企业。在收购汤姆逊的签约仪式上，当时的法国电讯董事长牵线，将想要卖掉手机业务的阿尔卡特介绍给李东生。“谈了3个月就签了。”李东生回忆说，“当时是TCL通讯最红火的时候，2003年在国内赚了12亿，国内手机市场品牌第一。一切都风生水起。”李东生表示，之
所以发起这两桩并购案，
是因为当时TCL在欧美市场还是空白的，通过收购品牌、渠道和客户能够帮助TCL迅速进入欧美两个主流市场。但TCL为这两桩并购案交上了巨额学费，由于彩电技术从CRT快速向LCD转移，汤姆逊原
有的彩电技术快速贬值。到2004年底，原来保持盈亏平衡的TCL欧洲彩电业务也出现了巨额亏损。受此影响，欧洲业务的重组代价巨大，拖累了TCL整个公司的业绩，欧洲业务被迫进行大幅度重组。“对手机来讲，我们没有
估计到国内市场快速变化。”李东生表示，原来国内手机是TCL最赚钱的业务，是最有底气的大后方，2004年开始业绩快速下滑，变成一个危机四伏的战场。在国外品牌和国内山寨厂的夹击下，国内手机经营环境急剧恶化。在国际市场，TCL与阿尔卡特的合资公司T&A营收大面积下滑。2005年TCL集团陷于亏损漩涡，直到2006年，TCL巨亏已达19亿，公司股票由此被戴上ST的帽子。为了渡过难关，电工业务、楼宇业务等非核心业务被相继出售。再回头看这两大并购，李东生坦言，“当时做这个决定的时候
有点过于乐观，对困难估计不足，对并购当中需要的资源投入也是估计不足。我们两个并购项目都体现出一个特点，前期遭遇了比较大的困难和挑战，
后期
慢慢再走出来。代价也比预期的多。”目前TCL的海外销售收入已占集团收入的48%之多。李东生表示，预估海外销售收入明年将超过50%。（周小白）