联想的优与劣：大手笔资本运作难掩产品中庸的现实

以1984年作为“中国公司元年”，联想到今年刚好成立30周年。对于一家中国公司而言，30年的时间，不能算短。面对激烈残酷的市场竞争，联想不但活了下来，而且积极地兼并全球资产，从一家成立于中关村的区域性公司，到今天在世界范围开展业务，参与全球市场竞争的国际化公司。联想的优与劣：大手笔资本运作难掩产品中庸的现实2014年《财富》全球最受赞赏的公司排行榜揭晓，联想尽管未入选全明星榜，但在计算机行业排名第3，比去年上升了4位。这是很值得思考的一件事情。因为就在一个月前，这家公司发动的两笔大宗收购，令其陷入“争议的漩涡”。在很多人看来，联想并不是一家“好公司”。它的产品设计中庸，外观平实，除了价格和质量上的相对优势，实在找不到什么新意。它没有苹果公司那样的创新性产品和精神，而且，它似乎也志不在此，安于充当“收购者”的角色，乐此不疲地捡起那些“创新者”丢掉的亏损业务。按照常规的理解，这似乎是一家缺乏开创精神的企业，在市场竞争中安于本分，每当行业萧索的时候，却慷慨地收购强势竞争者抛弃的资产，看起来似乎也没有什么战略远见。如果这是真的。那么，又如何理解联想在全球范围内行业影响力与受赞誉度的上升？换句话说，联想这家公司，到底是“好公司”，还是“坏公司”？它的成色究竟几何？衡量一家公司优劣的标准是
多维度的，并且因
立场和视角的不同而存在差异。股东看重资产规模，投资者在意资本回报率，消费者则希望获得物有所值的产品或服务，员工关心薪酬福利，而社会则更关心它能够提供的就业岗位、创造的工作机会。可见，不同的立场和视角会生成不同的评价，这些声音共同影响着公司的声誉和形象。“三十而立”的联想对此或许早已习惯。然而，股东、投资者、消费者、员工、社会……这些看似不同的诉求背后，则是价值的统一。作为一家公司，“赚钱的能力”、“持续赚钱的能力”以及“增长的潜力”，才是其核心价值所在。如果脱离这一点，它必然无法存活于市场，如此一来，何谈创新，何谈社会责任？如果按照财经作家吴晓波的划分，以1984年作为“中国公司元年”，那么创建于这一年的联想，到今年刚好成立30周年。对于一家中国公司而言，30年的时间，不能算短。面对激烈残酷的市场竞争，联想不但活了下来，而且积极地兼并全球资产，从一家成立于中关村的区域性公司，到今天在世界范围开展业务，参与全球市场竞争的国际化公司。成长之快不可谓不迅猛。应该认识到一点：30年的市场竞争当中，联想找到了自己的生存之道和成功路径，受益于此的同时，也会受制于它自己的历史和成功经验。而一家公司的成长，则是自身历史延伸和市场因素催化的共同结果。联想的公司基因，以及组织结构和人力资源储备，从根本上决定了其硬件制造商的市场定位更安全，运营管理上更为可靠有效，竞争中也可以处于相对优势。而全球市场及产业环境的变动，则从外部为其提供了各种可能的收购机会。对IBM个人电脑业务以及此后诸多的收购整合，则为其跨国收购提供了大量可以借用的经验。创新并非空穴来风，更不是无中生有，而是根植于特定成长土壤的各种竞争变量的有机组合，它往往需要借助强势领导人的推动，更依赖于全面的组织变革以及系统性的公司改造。以联想的公司属性与优劣势而言，创新的难度、风险和成本，远远大过其资源整合与产业扩张。因此，当务之急，是升级而非转型——并不是放弃利润日益微薄的PC、服务器、手机等硬件制造业务，向高附加值的领域转型；而应升级产品与技术，争取更多的
话语权，以巩固和扩大其在传统硬件制造领域的市场份额，与此同时向云存储、云计算等领域战略性布局。应该看到，在中国大陆，以及其他新兴市场，PC、手机、平板、服务器等硬件产品仍然存在巨大的市场空间和成长可能。如今在强势竞争者向前沿领域转移的背景下，收购
它们抛掉的经营不善的业务资产，依靠自身的成本控制、运营管理和组织改造能力，还是可以大有作为的。当然，收购作为一种扩张手段，不仅仅购买
专利技术、业务关系和团队组织等可量化固定资产，而应着眼于未来，也就是说这些资产对已有资产的协同、组合、催化效应。从新旧技术、团队、业务关系、资产模块的重组中，生出新的市场机会与开创能力，便是价值所在。