一位机构管理者给新入行朋友的23条忠告

怎样建立机制保障机构正常运转？怎样解决教师薪酬和制度的冲突？怎样处理基层的矛盾？一位拥有多年经验的机构管理和经营者刘秀清给新入行的朋友们提出了二十条建议：1、总校检查的效果不如聘用一个合格的全天保洁，每周全天上班（除休息日），保证校区卫生！（检查别走流程化，形式化）2、前台的人员效率低，是因为做了大量的无效的工作，前台人员本身还不能养成“今日事今日毕”的习惯，所以各层级都在统计貌似比较准的表格。解决方案可以用系统代替手工账本，分校只有录入权限，总校设教务（统计员），每日监控优惠审批，班级审批，现金流情况，月报表以系统为准。（众多的“表哥表姐”，不产生VTC（客户价值），自身幸福指数降低）3、教师一定要设一个低台阶的晋升机制，可能相对高底薪可以使员工进得门来，短期幸福指数高，但晋升机制和按劳取酬一定会使员工长期稳定的积极工作。（薪酬制度中高底薪带来高基数，使得教师成长周期变得漫长）4、除非他能产生10倍20倍以上的价值，否则他不值得你去破坏制度挽留他。（个别教师的个性化薪酬，导致了整个团队的不公平）5、如果仅有10块钱，要花5块钱去解决脸面的问题，花2块钱去奖励销售，留下1块钱去设立KPI，剩下2块钱做机动，对于脸面来说，是品牌的支撑，内秀只能让我们已有的客户更忠诚，而脸面可以作为定价的筹码。（校区不舍得装修，不维修，甚至连粉刷墙壁都要考虑）6、让明显不适合的人在重要的岗位上不断试错，是巨大的浪费和冒险。在某些岗位，需要忠诚，在某些岗位，更需要业绩！7、招聘主管的眼界和能力，直接决定了他能招到什么样的人。（招聘团队决不能低素质和随性，毫无流程，模板和话术等技术性的工具，全凭个人喜好和所谓经验主义）8、没有足够多的培训，本来就低素质的内部晋升的一些分校主管就会变成土皇帝，土匪，毫无感恩意识，毫无职业化，游击队式的战斗，招到几个学生就沾沾自喜，粉饰太平，往往离开岗位都是因为业绩太差，学生做没了，团队带散了。9、KPI考核指标，要相对长期不变的，导向性的政策不能总变10、如果一个行政岗位长期没有事情可干，或者长期忙的不行，撤了这个岗位看看。如果影响不大，说明忙是没有意义的，我们不愿意看到每天忙着还赚不到钱的人，因为他们就是给我们降低品牌价值的员工。11、如果因为没有利润就不敢考核利润，那么利润必将越来越少。如果在不能保证利润率的情况下，连利润量都没有，我们拿什么长期发展。12、应该让真正做市场的人去做市场，要不就别做。两个和尚没水喝，分工明晰反而效率更低。13、好的福利也是薪酬的一部分，让所有员工都有长期留下来的理由，让所有员工都有一个宣传我们的理由。14、做管理首先要担当，如果连担当都不能，没有管理可能会发展的更好。不管发生什么事情，静下心来先找自己的不足。15、当你的团队里出现了很多的R3类型（能力强，忠诚度低）的员工，那一定是你这个主管的问题，换岗位是不二选择。员工从R2成长为R4是领导的本事，从R4变为R3一定是管理能力不足。16、销售人员要熟悉自己的产品，热爱自己的产品。极品的销售人员是天生的，一般的销售人员是可以培训的，如果你的销售连产品都说不清楚，那就别说你有销售人员。17、没有很好的后备干部，让我们常常受制于人。18、如果领导听不到基层的抱怨，就永远听不到基层的声音，尽管绝大部分声音传递的不是正能量。19、分校经营中，很多事情没有绝对的答案和标准，一个老师带1个6人班，1个7人班，进度相同，如果拆并损失两个学生，拆还是不拆的问题，职位不同，角度不同，分校不同，教师不同，情况不同，资源不同可能答案就不同，但往往我们拿统一的标准去回答。20、如果你的身边都是靠感情留下来的团队，那么这个团队必将伤害你的业绩。让大量不合适的人继续创造少量的VTC，那么你注定不会有大发展。21、搞好人际关系也是生存的根本。至少让团队不讨厌你。这是对中层管理的基本要求。22、在商业化运作和做教育的两大战略方向上，要找一个平衡点，偏重商业化，企业文化就会随之改变，偏重教育就会感性偏多，可能带来相对的低绩效。平衡很重要，打破了平衡点，就会出现问题。23、一对一市场需要销售人员的引导性语言加大量的案例，招不来学生的根本是经营者和推介者的思维出了问题，一个产品如果自己都不清楚来龙去脉的话，卖出去也是欺骗性质的。