TCL走向成熟：商业精神回归

■文/华夏，深圳英鹏兰德管理咨询公司高级研究员　　今年1月16日，由TCL集团与深超投资共同投资245亿元的华星光电8.5代液晶面板项目在深圳市光明新区正式开工，两家企业各持股50%。这是深圳市建市以来规模最大的投资项目，也是内地迄今最高世代的TFT-LCD生产线，计划于2011年第三季度试产。业界普遍认为，中国液晶电视产业有望因此结束“无屏无芯”局面，是中国平板电视产业链建设的巨大进步。　　TCL集团此次超百亿元的投资，不可谓不大手笔。甚至2004年并购阿尔卡特、合资汤姆逊合计投入的5500万欧元现金以及累计24亿港元的损失，与此相比都是小巫见大巫。然而这一次，TCL显得更为从容，　　时隔七年，那场曾经雄心勃勃的“吃螃蟹运动”在TCL人心中仍然心有余悸。　　作为最早的本土企业国际化案例，2004年，TCL在汤姆逊和阿尔卡特两宗并购案上，并购前的准备不足、并购中的管控不细、并购后的执行不力，早已成为中国企业国际化最经典的“反面教材”。整个过程像一场连环噩梦，李东生狂瘦20斤，赵忠尧一夜愁白头，当年踌躇满志的“中国雄狮”TCL，几乎被钉死在冒进的耻辱柱上。　　曾短暂出任TTE(TCL与汤姆逊的合资公司)CEO，现任TCL多媒体总裁的赵忠尧回忆起当时的情形依然心有余悸：“预想到的事情都发生了，没预想到的事情也发生了。”　　身心兼治，命运由自己掌握　　自1981年诞生于广东沿海的小城惠州，TCL从一个小作坊迅速成长为国产家电领头羊，表面看来顺风顺水，实则暗潮涌动，险象环生，甚至多次遭遇灭顶之灾。然而，在号称“左手曾国藩，右手韦尔奇”的李东生带领下，TCL总能化险为夷，因祸得福，以至于到了1995年，当TCL有了叫板国际家电巨头的资本时，李东生喊出了著名的口号：“与外国兵团较量，TCL集团公司要做产业报国的‘敢死队’，我李东生就是‘敢死队长’。”不想10年之后，一手将TCL带大的李东生，真的将企业带向了死亡边缘。原本以营销导向为主的中国狮王，一向纵横本土，所向披靡，谁料通过并购刚刚登上全球彩电大王宝座，屁股还没坐热，就遭遇了毁灭性打击，彩电产业升级，手机后院起火，2005年、2006年连续两年的巨亏，更是让TCL戴上了ST帽子，这种巨大的落差是常人难以承受的。能否从巨亏的阴影中走出来，调整心态是TCL面临的首要问题，也是企业绝地重生的第一步。　　值得庆幸的是，就在“TCL快完了”的论调四起之时，李东生带领他的团队开始了重生之旅，并提出了“扭亏，健康，成长”的国际化三部曲。　　据TCL员工回忆，2006年之后，李东生似乎想开了，坦承亏损和挫折是企业经营中的常态，同时借助“钻石模型”理论，以冷静的心态积极反思国际化和历年发展的积弊。2006年，李东生在内部论坛发表《鹰的重生》系列文章，深刻批判了相互推诿责任，把问题归结到外部的思想。事实证明，李东生这种以身作则，从企业自身找病根的行为赢得了员工的信任与支持。他就像一个高明的医生，深谙心病需要心药医的道理，在收复人心的基础上又及时开出了企业文化这味良药，以“延安行”和“鹰计划”为代表的文化重塑活动和人才培养计划，使团队重获了凝聚力和激情。　　当然，在心理疗伤的同时，身体上的治疗必须并行。在身理治疗中，TCL首先割去了多媒体业务中的毒瘤，对TTE欧洲公司进行了清算，同时以“无边界集中”模式，增强自身的造血功能。在北美和新兴市场，TCL依靠速度、成本等优势提升盈利能力，为大病初愈的身体及时补充营养；其次是瘦身，经过国际化洗礼，TCL更加专注主营业务，并对旗下产业进行了架构重组，打造出“4+2”的新格局，将原先27个子公司划分为6个板块，重新组建了多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团，以及房地产与金融投资、物流与服务两大业务群。虽然出售电工、电脑等业务，某种程度上是迫于资金压力，但是及时合理的战略收缩和重组，却让TCL集团的整体管理能力和运营效率得到有效改善。　　经过断臂求生、自我造血、架构重组等一系列努力，2007年，TCL成功完成3年战略扭亏的计划，步入了健康成长的国际化新阶段。　　痛定思痛，未来靠自己创造　　回头来看，TCL在国际化之初遭受重创的根源并不是国际化本身，而是吃了产业升级和技术革命的大亏。液晶技术几乎一夜之间取代传统的CRT技术，单这一棒就将TCL打蒙了。核心技术的缺失和产业方向的迷茫，历来是中国家电企业的“阿喀琉斯之踵”，虽然上世纪90年代，中国家电业以价格战取得过对海外品牌的短暂胜利，可是一旦动了技术根本，立刻集体败下阵来。走出去之前，中国家电企业似乎还能依靠本土市场，苟延残喘，一朝走出国门，对手的凶猛就难以抵挡了；通讯方面，尤其是手机领域的竞争也日趋激烈，山寨机的冲击也有目共睹，玩概念、赌营销等手段早已无用武之地。　　虽然成功扭亏为盈，但是盈利并不代表健康，如果不能在核心技术和创新能力上有所突破和提升，一遇风吹草动，危险依然存在，康复了也可能再度接近病入膏肓的状态。正是基于这样的认识，2008年，在大环境疲软下，TCL毅然上马液晶模组项目，吹响了向产业链上游进军的号角。在模组项目顺利实施之后，2009年，TCL又联合深超科技投资有限公司共同斥资245亿组建华星光电，此举意在打破国际巨头在液晶面板行业的垄断地位。虽然面板行业本身存在风险和变数，但是笔者在与华星光电CEO贺成明交流后，对他的团队和项目还是持乐观态度。　　除了积极向上游产业链延伸之外，产品本身，TCL多媒体也进一步强化新品研发和技术创新，在LED和互联网电视领域，取得了多项国际专利。以显示终端为核心、垂直一体化整合上下游产业链的战略布局也已浮出水面。　　通讯产业，在与阿尔卡特度过艰难的磨合期之后，TCL手机积极吸纳对方在技术、设计、品质方面的长处，结合自己的优势，开发出多款性价比颇高的产品，到2010年第二季度，整体销量已跃升至全球第七位。　　TCL 2009年年报显示，TCL成功实现了国际化并购以来的首次收入正增长，各主营业务重新回到增长轨道。熬过三年扭亏期和两年康复期，双管齐下的TCL逐渐抹平了身心的创伤，接下来就是以速度弥补失去的光阴。　　重温TCL的国际化，有《生死营救》的惊险，有《美丽心灵》的动人，有《阿甘正传》的励志。然而，做企业不是拍电影，企业领导者也不能像电影导演那样自由掌控结局，TCL的未来究竟会怎样，能不能基业长青，谁也不敢断言。不过，经历了从辉煌到谷底再到攀升的过程，TCL显然比之前成熟了，这一点从其品牌诉求上就能看出端倪。从“今日中国雄狮”到“创意感到生活”，推动TCL走出去的那种产业报国的责任和情感已然被更为纯粹的商业理想代替，而这种商业精神的回归，正是一个企业成熟的标志之一。　　李东生很喜欢“鹰的重生”这个故事，不过，在笔者看来，国际化之前的TCL并不是一只雄鹰，而是一头雄狮，是国际化让TCL有了雄鹰般高远的视野和境界，期待TCL飞得更高更远更久。