易才：人海中发现蓝海

从零起步，到保持着每年超过300%的发展速度，凭借着如是的高速增长，李浩吸引了国际风险投资的两度融资，他是如何办到的？　　文|《小康·财智》记者 范颖华　　2009年12月，由国际四大会计事务所之一的德勤全球发起的“2009年德勤高科技、高成长亚太区500强”评选结果揭晓。似乎，绿色科技成为未来趋势，排名前20位中的六家企业均来自绿色科技行业。　　“我们看起来成了另类，但这点让我们很骄傲。”作为中国人力资源外包行业唯一一家进入前20名排名企业的老总——年仅30岁的易才集团的创始人、总裁李浩在接受采访时告诉《小康·财智》记者，他喜欢这种特立独行。　　被德勤看中似乎已经不是第一次。距离荣获此次奖项第18名的前一年，易才获得了2008年度“德勤高科技、高成长亚太区500强”第39名。　　两度被国际风投“下注”　　作为再次进入德勤眼帘的易才来说，高速成长并不能完全体现易才成长的全部内容。自2003年成立以来，凭借着和对手迥然有别的商业模式，易才在过去8年中创造了每年300%的增长率。　　在易才成立之前，中国人力资源外包服务市场还远不成熟。除了早期应国际形势成立的劳务派遣公司外，国内的人力资源外包公司大多只停留在招聘中介的状态，基本上是一个从全国各地招揽代理组成的松散联盟，这直接导致其服务水平良莠不齐。　　在与客户打交道的过程中，李浩敏锐地发现，很多客户的业务和员工遍布在各个城市，但却没有一家公司能够提供覆盖全国的“一站式”服务，因此他们不得不费力地同时与多家供应商合作。　　于是，为了满足客户的需求和发展，打开市场，李浩决定在客户需要的城市布点。随着客户的不断拓展市场，易才也开始实施在全国布局的模式，在客户所到之处招兵买马，建立自己的全资子公司，建立起一站式服务的创新模式。　　在察觉到这是未来竞争中最大商机的同时，在全国布局当时也几乎让李浩每天寝食难安，“现在想来还心有余悸，几乎每个月各地的分公司都有危机，必须四处飞去救火。”　　但也正是如此，易才的大动作和其引进的人力资源外包服务思维冲击着中国的人力资源市场。而提供差异化服务和全国布点也成为易才在业内站稳脚跟的关键。　　2007年，易才在杭州等地建立了呼叫中心，全国各分支机构均可通过此中心进行统一操作，从接到用户需求到下达工作指令只需10几分钟。这大大优于依赖各地代理商提供外包服务的竞争对手。　　2008年，国家《劳动合同法》的出台再次佐证了李浩抢在先机，在全国布点运营模式的前瞻性。《劳动合同法》明确规定“禁止转派遣和再派遣”。各地外服机构之间的“联盟合作关系”到了不得不予以调整的时刻。为了规避风险，各大人力资源外包服务公司只得也开始纷纷在外地设立分支机构，为了加快扩张速度甚至收购或者参股各地从业者。但李浩的自信也在于此，“这些迟到的同行已经远远被抛在脑后了。”　　目前，布点最多的国有人力资源外包公司已经进入了30多个城市，但比起易才在全国已经建立了的200多个包括了新疆、西藏在内的服务网点，仍然捉襟见肘。　　至此，易才所提供的全国连锁式服务受到了客户的热烈追捧，最快时，签订一家客户易才只需一个星期，而其他公司则要花费漫长的4到6个月。它的客户既有西门子、松下、丰田等跨国公司，也有像李宁、网易这样的中国知名本土企业。　　易才的快速发展和其商业模式，也得到了国际知名风险投资商的青睐，2006年初，寰慧投资(GGV)向其注资600万美元。2007年底，又联手华威国际(CID)再次投资1200万美元。且两次融资程序都在一个月之内完成。　　“这是一种认可，也是一种考验。融资不仅仅为易才接下来的高速发展提供了充分的资金保障，也为易才建立公开、稳健、科学的资本管理构架，为今后长期发展奠定坚实的基础。”对于融资的意义，李浩这么理解。自然，最重要的一点，他确实也不再缺钱了。　　成功得益于创业早　　不缺钱的李浩从来不吝于大手笔在业内挖人。“易才现在的高管都是在这个领域做了十几、二十几年的专业人才。”　　李浩向《小康·财智》记者回忆，这比起当年创业之初时，简直是天壤之别。2003年，公司初创，组建团队时李浩每一次挖人第一次绝对不和对方见面，而是先打电话聊。“意向中想请来的人几乎都是年龄大自己好几轮的五十岁、六十岁的资深人士，他们见了我之后，看我是一个毛头小伙子，反倒会起反作用。”于是，每次李浩就先在电话里聊自己的景愿，聊自己公司的理想，画出一个个诱人的大饼。　　李浩的大饼着实吸引了不少人从当时行业内的国企前来加盟，但今天易才发展的事实也证明李浩的大饼不是虚的，而是货真价实的真金白银。　　易才今天的成功，让李浩也成为了受人青睐的青年创业家。但李浩认为，自己今天的成功应该得益于自己在大学时期就已经萌发的创业经历，尤其是那些失败了的经历。　　在北京理工大学读书时李浩就担任过学校的学生会主席，但那时李浩已经热衷于学生创业。从办考研辅导班，到在国内搞最早的校园招聘，乃至做图书出版。经历过若干次创业失败以后，李浩先后成为了卓越网、智联招聘的一名职业经理人、高管。也正是在这时，李浩感觉到，人力资源外包这一块将是未来投资的一块蓝海。　　回顾自己过去每次创业失败的经历，李浩给自己总结了一条心得：在条件具备，时机成熟时，选择到一个有发展前途的战略方向，找到合适的团队与创业伙伴。“考研辅导班是战略落伍；校园招聘是当时各方面条件不具备；图书出版是没有找到合适的创业伙伴。”李浩一一解析自己过去的创业经历。　　创新的甜头　　早在创业之初，李浩就明确了一个观点——人力资源其实是老业务新做法，“关键一点就是创新，包括战略的创新和业务模式的创新。”　　在成立之初，易才的核心业务是人力资源流程相关的外包，比如代理社会保险福利、工资发放等，这些业务在中国都已经有20多年历史了，属于传统行业。但李浩认为，如果仅仅满足于这些，易才就很难有自己的优势，只有走一条创新之路，才能在外包行业里做到独树一帜。在分析了国内人力资源环境和同行业企业的特点之后，易才首先确立了布局全国的战略，提供点对点的服务。　　由于劳资纠纷、劳动关系管理难一直都是企业在发展过程中遇到的最大的困扰。为此，易才集团不惜花重金打造了包括国内著名劳动关系专家在内的专家团队和律师团，为客户提供专业、权威的咨询和一整套的解决方案，帮助企业走出人力资源困境。　　在2007年底，《劳动合同法》出台之前，易才集团就取得了劳动保障部的独家授权，汇聚了国内劳动关系领域以及人力资源管理领域的50多位专家和权威人士，在全国的十几个中心城市进行了《劳动合同法》实施之前的普法讲座和宣传。此举也进一步让易才成为人力资源行业最具影响力品牌之一。　　正是尝到了创新的甜头，在业务创新这块，易才始终走在了行业前列。目前，易才拥有自己专业的招聘中心，依托与国家人力资源和社会保障部、各地人才中心和许多大型企业合作、丰富的人才储备、遍布全国各大中城市的人才服务网络，可以为客户节省成本的前提下，保质保量地提供合格的专业人才招聘。　　一直以来，易才始终就新的业务模式进行摸索。2007年，易才在杭州建立了中国第一个呼叫中心人才实训基地，这标志着易才HR-BPO业务的正式启动；2008年，易才成立了商业流程外包事业部，并把呼叫中心和促销员管理作为两个主攻方向。　　目前，杭州和西安的两个呼叫中心已经投入使用，客户包括上海电信等公司。促销员业务现在仍依托于易才各地的分公司，但将来可能会与传统业务分拆，花王洗发水是易才提供促销员服务的典型客户之一。李浩认为，“易才这种新服务不仅仅是利润更为丰厚的升级产品，还为可能发生的政策风险做出了战略准备。”　　为了面对金融危机给企业带来的用工成本上升的问题，易才在业务上开辟了新的板块——人才租赁，向客户提供最实惠的一种佣工模式。　　李浩解释，“易才提出的人才租赁，就是将与易才签约的专业人才租赁给临时需要他们的企业，既为企业节约了用工成本，又为员工提供了更多的就业机会，这是双方都乐于接受的方式。”　　“金融危机的到来，企业裁员不可避免。但从另外的角度看，企业裁人会提供更多的专业人才，首先可以优化人才库；其次，短线用工增加，可以消弭裁员带来的影响。”李浩说，针对目前的大环境，易才集团已经着手创新人员租赁项目，满足市场需求，推动企业发展。　　从领先者到领导者　　据业内专家分析，人力资源外包具有不同于其他商业流程外包的特点。首先，预付交易的特点保证了易才等人力资源从业企业良好的现金流；其次，客户流失率极低，因为转移外包关系对于客户来说成本相当高昂。　　据估算，现阶段中国人力资源外包大概有3亿到4亿美元的市场规模，但却以每年40%的速度增长。据《小康·财智》了解，易才成立以来，客户流失率不到一个百分点。　　在创业之初，李浩便成立了以自己的祖父命名的“华夏恩三社会责任促进中心”，在大别山地区设立“贫困生扶助及奖励专项基金”，并积极与社会一些公益组织就推进实训就业示范基地等展开合作。　　李浩认为，一个企业如果想做到行业的领导者，也必须要引领这个行业承担更多的社会责任。　　在今年的大背景下，易才做了好几个重点项目工程：和北京理工大学做的大学生创业基地；与团中央合作的在全国范围内的大学生见习基地；还有和安徽当地政府一起合作的农民工返乡创业促进就业的调研项目。　　“易才的做法其实就是把企业内部资源整合为一个窗口，与更多的公益机构合作，让大家共享这个市场化平台，让更多愿意参与社会责任及公益促进的企业和个人能够参与进来。”在他看来，与政府公益部门的上述合作，并不是如外界所理解的难打交道，只要你做的事情与政府的主旨一致，反而它会在更多的方面给予你支持。　　李浩告诉《小康·财智》记者，从2003年创业至今，目前，易才正在朝第二个五年规划努力：从行业的领先者到领导者。“这表现在市场规模，全球一流的服务水平，以及社会责任这三个方面。”　　回头看过去的五年，李浩对下一个五年，乃至未来更充满信心。