化解并购风险固本培元

在CFO钟山看来，健康元漂亮的中报背后，离不开整个集团坚持对研发长线投入以及稳健务实的财务战略的有力支持。　　文/叶龙招　　日前，健康元药业集团(以下简称“健康元”)公布了令投资者振奋的一份半年报。报告显示，公司实现营业收入208289万元，较上年同期的166780万元相比，上升41509万元，升幅24.89%；报告期内，实现归属上市公司股东的净利润36659万元，较上年度的20717万元，上升15942万元，升幅77%；报告期内实现扣除非经常性损益后归属上市公司股东的净利润36194万元，较上年同期的13484万元相比，上升22710万元，升幅168.42%。　　“这份靓丽的半年报不是偶然得来的，是多年的聚焦和积累而取得的结果。”健康元CFO钟山在接受《首席财务官》杂志专访时表示，“18年来，健康元尤其注重塑造自己的核心竞争力，并一直专注于医药和保健品领域。”　　长线投入的回报　　健康元的前身是成立于1992年的太太保健品有限公司，2003年更名为健康元药业集团。如今年营业规模高达30亿元的健康元旗下已拥有太太药业、丽珠医药、海滨制药、健康药业、山东健康等众多知名医药企业，产品涵盖原材料、处方药、OTC及保健品四大领域。　　值得注意的是，健康元的半年报显示，除常年的利润大户丽珠集团贡献的1亿元利润之外，于2005年建厂的焦作健康元的表现可谓一鸣惊人，仅半年时间便实现销售收入39650万元，
同比增长幅度高达165%，为上市公司贡献15640万元净利润，较上年同期上升约7611%。　　对此，钟山一点都不感觉意外，“焦作健康元不是今天突然间才爆发的。”　　事实上，健康元酶法生产7—ACA的生产基地早在一年前便引起过业界的关注。据了解，7-ACA是头孢菌素关键性中间体，已成为当今国际抗生素原料市场的主角。7-ACA是通过头孢菌素C裂解而成，按裂解方法的不同分为化学法与酶法。化学反应裂解头孢菌素C锌盐(或钠盐)生产7-ACA，这种反应需要在极端的条件下进行(例如超低温)，而且还使用大量的有毒有害的化学物品，给环境和人体健康带来很大的危害。而酶法生产的7-ACA不含溶剂和重金属、质量高，生产占地面积小，环境污染小，成本也低。　　据钟山透露，健康元第一次接触7—ACA是在2002年，当时国外的一位科学家提出了酶法生产的新思路及制造方法，尽管对它还极为陌生，但其在环境保护方面大大优于国内现有工艺的特点，引起了董事长朱保国的深厚兴趣。同年年底，朱保国亲自挂帅组织攻关，健康元投入了大量的资金和科研人员，持续不断地进行研发。直到2005年取得实质性突破后，焦作健康元得以正式立项。钟山坦言，“这是我们上市后第一次真正意义上的投资建厂，从立项奠基到现在，已经投入近9亿元。”　　令人欣慰的是，健康元长达七年的投入终于得到了预期的回报。　　但事实上，焦作健康元的发展并非一片坦途。“2007年下半年开始试车，2008年试生产，当时国内市场每年的需求只有4000多吨，而我们一上来产能就是7000多吨，竞争对手以为我们是来搅局的，我们的产品刚一上市对方就先降价，原来最高销售价是1050元/公斤，降到650元/公斤。”健康元因此在2008年受到了几千万元的亏损。幸运的是，除了加强成本控制之外，国家大力推进节能减排的政策也助了健康元一臂之力，“2009年国家开始大抓环保，这对同类企业有一定抑制，而我们的生产成本在大幅下降，所以同年就已经开始盈利了。”　　尽管“如今全国要向健康元来学习，我们从环境、生产工艺、质量控制、成本控制都已相当完善”，并且酶法生产的7—ACA市场前景一片广阔，但钟山认为，这个产品同样存在诸多挑战，随着产能的增加及大量竞争企业的渗入，市场均衡被打破后势必会引起价格战。而健康元的应对之道是持续提高核心竞争力，“一方面要抓品牌，另一方面必须重视创新和生产技术。”　　化解并购风险　　于2001年10月加入健康元的钟山最初担任集团投资部经理，在当时以并购式发展为主的战略方向下，成功并购了鹰牌花旗参、丽珠集团等知名企业。　　钟山觉得把握并购中的风险首要在于选择目标企业，“我们一年会收到几百份的战略合作书。但我们只聚焦在医药行业和保健品行业，因为我们的长处是针对医药和保健品，其他的再挣钱，风险再小，我们都不考虑，这就踢开了一个很大的行业风险。”　　而在操作上，“首先要以自己为主，搞清楚我们并购的原因是什么目的？我们要通过并购达到什么目的？它是不是一个合适的目标？这是并购中的风险。”钟山认为，真正更大的风险是在收购之后。“我们都谈到木桶原理，看它的短板在哪儿，也看我们最长的板在哪儿，把两者相结合，就能达到一加一大于二的效果。你要搞清楚它现在做的好的是什么，不好的是什么？它是否符合我们公司的发展方向。”　　值得一提的是，虽然操作完成了多起轰动业界的并购案例，但健康元投资部仅有三人。钟山表示，针对并购时常遇的财务风险和法律风险，健康元惯用的做法是外包，“找最优秀、最合适的律师和会计师，组成一个团队，帮我们做专业技术问题。”钟山最惯常的工作状态就是带着一帮外部专家去谈一个项目。　　事实也验证了钟山的判断，只要找到合适的外部专家，专业技术问题完全可以化解。“我们遇到过一个项目，所有的条款都谈好了，但最后还是没法收购，就是地出现了问题。”原来经过律师的调查发现，企业用地是划拨地，由于历史悠久，已无法划为正常的工业用地。钟山深知其中的风险，“若贸然买下一半股份，很容易陷入到这块地的产权纠纷之中，最后厂房都会无法保证。”由于看好这一项目的前景，健康元想到了一个两全的办法，把这家企业的资产剥离，合资成立一个新公司，并租下这块“问题”用地，“当然这地的风险仍然没有化解，但这个风险不在我们的身上。”　　对于并购项目所隐含的财务风险，钟山认为，很多问题只有团队交接完，营运一两个月后才会慢慢发现。健康元也曾遇到过类似的案例，“原公司的分公司在外面刻了很多章，私自盖了很多东西，那我们必须得认啊。”对此，钟山的策略是，通过律师和会计师，设计严密的合同条例，让原股东作进一步的保证和承偌，这样就能够把风险有效地控制在源头上。　　当然，只要是并购，都会存在不同程度的风险。钟山的原则是，“小的风险，大家都让出一步往前走，大小风险我们就去化解，不能化解的就放弃。”在钟山看来，并购成功与否往往不是前期谈得不理想，而是在并购之后没有化解业务上的风险，“比如，2003年我们收购了一家保健品企业，但到目前为止，这家企业做得很不好。”　　不过，钟山认为，在投资过程中，尽管理性的成分居多，但感性的成分也不可忽视，“人很重要”。　　钟山解释道，做任何企业的投资，找到一个好项目后，第一就是投人。几年前，钟山的一位医药界的朋友在没有任何技术性的考查下投资了一家软件公司，而促使这个朋友果断做出决策的原因只是——“我和那个老板谈了一个晚上，和他说什么都无精打采，也没话可说，但是一谈到他的公司和业务，他整个人就非常狂热，非常执著。”最终这家企业在金融危机影响最深的2008年底成功在纽约挂牌上市。“它有一个非常狂热的企业家在经营这家公司，这些不是财务分析和法律分析能够发现的问题，这需要企业家的敏锐和直觉。”　　重新定位财务　　从事了四年并购之后，钟山正式接任了健康元的CFO工作。　　熟谙投资及资本运作的钟山对财务有着更为深刻的理解，上任之初，便从体制上转变大家对财务角色的理解。“财务是站在业务身边，在方方面面协助业务发展的一个职能部门。”为此钟山花了相当长的一段时间力推财务渗透到业务层面去。　　“对于采购，以前财务是不参与的，现在我们成立了招标制度，超过5万元的都要经过招标，招标时财务会集中参与，然后议标，最后还要抽样进行核价，了解这个业务，如供应商在哪儿，有多少供应商。半年后，若市场行情变化了，我们财务经常会抽样做对比，与市场行情对接来做出调整。”在钟山看来，CFO应该在事前优化采购、询价、监督到销售制度的制定等各个流程，而不只是事后控制财务风险。　　几年调整理顺下来，如今健康元所有各个子公司的财务负责人在业务层面，都发挥了很大的作用，“当然这不完全是对财务总监角色的扭转，还要有集团上层，特别是老板的支持。”　　同时，为了避免财务与业务的“纠结”，钟山还将财务体系作了相应调整。“我们在全国有很多子公司和工厂，很多财务总监在一个地方工作时间长了，都不好意思提
意见。”对此，钟山果断地实行了三年一次的轮岗制，“这可能会对他们的家庭有一些影响，但这是必须要维持的，这对下面的财务总监也是一个很好的学习机会，可以熟悉不同的业务。另外，每一个人往往都很善于发现前任的错误，那是好事，可以及时改正啊。”　　谈及CFO如何能成为CEO的得力助手，钟山表示，“用一个比较通俗的话来说，就是跳出财务去做财务。CFO对业务的理解非常关键，不能把自己固定在一个专业的技术人员身上，要尽可能地增加自己的判断能力，尤其是对公司的发展战略和具体策略，要融入到业务团队。简单地说，就是要以一个财务人员的身份，而不是以一个财务人员的眼光来在运营中表达意见。”　　朱保国曾在一次投资项目中给了持反对意见的钟山一个深刻的教训。“老板对我说，从财务和投资的角度来说，你说的都是对的。但我是企业家，我要从战略的角度去考虑，我要这个企业，哪怕是我买回来就放在那里，对于我来说都是一件好事。”由此钟山顿悟，不一样的层次决定了眼光的不同。　　钟山认为，作为CFO首先要理解公司战略，“很多时候，我们要打造的是一个产业链。”其实，焦作健康元也是这样一个典型案例。“我们有很多制剂药品要用到这个原料，而之前我们要和别的厂家去谈，经常很被动。”　　有意思的是，若不是当初四大会计师事务所之一的德勤在中国本土“招兵买马”，性格外向的钟山或许不会和财务搭上关系。　　1993年大学毕业后，钟山随大流加入了国企。此时，正值国内资本市场萌动初期，四大刚进驻中国，而国内并没有实力与之相匹配的会计师事务所，因此四大不得不选择外派大量海外雇员进来，成本畸高。借助德勤在全国四大城市立志在中国培养人才，并以“不论学科，只要素质好，通过了考试和面试，就可以免费提供所有的学习”的条件招募培训员的机会，钟山果断地跳出国企，转行进入到财务领域。　　在德勤的七年，钟山一边工作一边学习，还成功考取了ACCA。回首那段经历，钟山的内心充满感激之情，“德勤给我们提供了很多培训的机会，包括出国培训，给了我们很多的资源。”2000年已经在业内暂露头角的钟山被猎头挖到健康元。　　如今，除去担任健康元CFO之外，钟山还参与公司的运营管理。　　经历丰富的钟山对于业务战略和财务战略之间的关系有着自己的理解，“第一要务就是要充分地参与业务、理解业务。我们为什么要在这个点上设控制点？设这个控制点是为了达到怎么样的目的？设了之后我们该如何来平衡？”