李锦记：以契约制保障传承

李锦记有“三不准”，即不准迟结婚，不准包二奶，不准离婚，尤其是违背了后两条就要退出董事会。　　本刊记者 白友文　　121年，对于中国的民营企业而言，这个数字足以令人“肃然起敬”。自1888年创业至今，香港李锦记集团已经走过121个年头，历经李锦裳、李兆南、李文达、李惠民等四代人的传承，李锦记由最初的蚝油作坊起步，发展成为了“亚洲食品第一品牌”，被誉为“品牌及商誉最历久不衰企业”。　　11月8日，在李锦记打工16年的李锦记家族事务总监黄秉玉先生，在浙江向《浙商》记者解密了这家百年老店的传承之道。　　百年传承 风波不断　　“李锦记的历代传承，并非一帆风顺，可以说是充满曲折和变数。”黄秉玉告诉《浙商》记者。　　1888年，李锦记的创始人李锦裳在珠海的南水镇正式起步，由于蚝油味道鲜美，深受当地人欢迎。然而，1902年的一场火灾，使得李锦记陷入了第一次负资产境地，他举家迁到澳门另起炉灶重新创业。　　这一次，李锦记同样取得了成功。1920年，李锦裳把生意传给了第二代——他的三个儿子李兆荣、李兆登、李兆南。三兄弟接班后，生意一度蒸蒸日上，产品打到了美国市场。　　但是对公司经营发展的方向，兄弟间
意见产生了分歧。黄秉玉说，“对李锦记发展有着更大期待的李兆南的儿子李文达，极力支持他父亲反收购(两个堂兄原本是要合伙收购李兆南的股份)，最终由李文达一家收购了后者的股份。”由此李锦记再次进入了负资产状态。　　作为李锦记第三代接班人，李文达便叫自己的亲弟弟过来帮忙，并给予了可观的公司股份，希望兄弟齐心把企业做强做大。但1986年，兄弟俩再度上演了父辈的悲剧，由于矛盾不可调和，兄弟二人最终闹上了法庭，李锦记集团也受此牵连关闭达半年时间。　　李文达最终还是重新获得了公司的所有权。亲人之间的关系剑拔弩张。　　两代人的家变，使得李文达及其儿女对家族成员间的关系处理心有余悸。李文达开始探索一条家族持续发展的新路。　　类似议会制的家族制度　　“李锦记家族开始引入契约制度，” 黄秉玉告诉记者李文达找到的这条路径，“由于李锦记第四代成员都有西方教育背景，他们很容易就达成了契约制度治理家族的共识。　　基于上述认识，李文达家族成立了“家族委员会”。作为整个家族的最高权力机构，家族委员会具有制定家族宪法、制定重大决策的权力。目前，李锦记家族委员会有7名成员，分别是李文达夫妇及5个儿女。　　“家族委员会实行的是集体领导制，委员会主席由委员会成员轮流担当。一般事项的决议，需有50%以上成员同意就可以通过。若支持、反对方各为50%，则抓阄决定，任何个体都没有决定权，即使是家族中的最长者。”黄秉玉告诉记者，若要制定和修改、完善家族宪法或家族重大决策，则需要有75%以上的委员会成员通过。　　“委员会制定了一系列家族宪法，如家族委员会成员必须为家族内有血缘关系的成员；企业股份必须只传有血缘关系的后代，股份买卖只能在家族内进行；集团董事会主席由委员会决定；CEO可为非家族成员，但须经过家族委员会通过等等。这些家族宪法一经通过必须严格执行。”黄秉玉告诉记者。　　此外，家族委员会下面还设有五个机构：家族业务(包括李锦记酱料集团、李锦记健康产品集团)、家族投资、家族慈善基金、家族学习与发展中心、家族办公室。五个机构之外，家族委员会还旁生出家族议会，与家族委员会不同，家族宪法允许家族成员的配偶参加家族议会，家族议会通过的决议，须家族委员会通过才能实施。“家族议会的存在，是为了使家族成员的配偶，也融入到李锦记家族当中并关心家族的发展。”　　“未来的家族委员会成员最多只能有9名。家族中只有精英成员才能进入委员会，所谓精英最重要的是完全确立了“思利及人”的核心价值观，然后才看个人能力，因为他们将代表整个家族的利益，这样9名成员中就不分代次和房属。　　思利及人的理念传承　　在曲折发展的过程中，李锦记“思利及人”的经营理念从未发生变化。“思利及人，大体有三层含义：一是换位思考，二是关注对方感受，三是直升机思维，就是有大局观念，站在高处看人和事。”　　如果说制度只能被家族成员被动接受，那么理念的传承，则使得家族成员能够形成对家族企业的主动认知和融入。“家族的后代，自读书开始就在接受并树立‘思利及人’的理念。”黄秉玉说。　　黄秉玉用“自动档”来形容李锦记的企业氛围：“高性能，放权。我们的老板，一个月最多三天在办公室，你要去高尔夫球场找他才能找到。他能打71杆，绝对的高手。”　　在李锦记，员工会说，“我和老板一起创业。”所以李锦记奉行的，不是领导模式，是管理模式。　　和普通企业的“三角形”层级模式不同，李锦记推行的倒三角形的管理理念。最高的那一层是消费者，第二层是员工，第三层是管理者，第四层是董事，最下面才是股东。“比如，电脑液晶显示器刚出来的时候，还是很贵的，但是我们先买给员工，最后才买给董事长。以人为本，我们是实实在在贯彻的。”　　浙江大家管理学院副院长陈凌说，“思利及人”，使得李锦记家族成员更加关注整个家族的利益，而非个人的得失。　　黄秉玉说，以李锦记的第四代为例，其中两名成员曾一度想离开李锦记，但最终为了家族利益，并未出去。 “当过委员会轮值主席后，才深知组织者的不易，从而更加支持其他轮值主席的活动。如此以来，家族委员会便形成了良性发展循环。”严格的制度及“思利及人”理念，给李锦记的家族事业传承上了双保险。　　后代培养从儿时抓起　　在李锦记的第四代接班人中，李惠森无疑是非常成功的一位。其创办的无限极(中国)有限公司(之前称为南方李锦记)，将李锦记由传统食品领域引入到了传统食品与草本保健产品并重的二元格局。对于李惠森的培养，父亲李文达花了不少心思。他经常领儿子去参加各种追悼会，而不是喜庆宴席。因为在追悼会上，会讲述死者的生平对于他人的贡献。李文达此举的目的是为了使孩子从小便树立贡献社会、思利及人的信念。　　按照李锦记家族宪法的规定，后代需在其他企业工作3-5年后，才能到李锦记应聘，而且需要跟外姓人同等竞争，不具有任何特权。李锦记把对于后代的培养，一直放在至关重要的位置上。家族委员会旗下的学习与发展中心，便是主要负责后代培养的重要机构。目前李锦记的第五代，最大的才26岁，小的也就10多岁，“目前他们的接班意愿尚不可知，家族正在关注并培养他们。”黄秉玉告诉说，“对中国家族企业来讲，我认为企业家应该尽早地与孩子交流，尽早地培养孩子对家族事业的认同感。”