又到周五。对很多人来说，最近两个月，周五约等于“中国好声音”。相应的，他们也无法忽略这款电视秀里，电视画面中与主持人口中的三个字，“加多宝”。
赞助“中国好声音”只是加多宝密集营销攻势的一块阵地。在电视屏幕之外，在“中国好声音”之前，加多宝早都开始大规模“去王老吉”运动——从渠道到终端到品牌塑造。尽管7月13日，北京市第一中级人民法院才终审裁定“王老吉”商标归广药，但从今年3月起，在其最新的广告宣传上，已经不再出现任何和“王老吉”相关的字眼，取而代之以“加多宝出品”的字样，广告语也从以前的“怕上火，喝王老吉”变更为“正宗凉茶，加多宝出品”。
最令普通消费者印象深刻、也是加多宝团队最大优势的，是他们对终端的掌控力。现在，你去任何饮料店、饭馆，几乎见不到王老吉，要喝王老吉，上来的只有“加多宝”。这得益于加多宝近万人的销售铺货团队和执行力。昔日生产销售王老吉时，其销售队伍按照“特大城市-省会及沿海发达-地级市-县镇-乡村”五级市场划分，在县镇以上市场的终端覆盖率，可以达到90%以上。再加上“每箱追加一元”等促销政策，加多宝可以很快将加多宝摆上货架，广药却不能。
很多人感觉，在“王老吉”三个字已紧密跟凉茶捆绑起来的背景下，加多宝品牌的切换与营销，是相当成功的。
不过，也有不同的声音。
今天，雷永军（普天盛道企业策划机构董事长）就列举了加多宝在品牌战略上的“五败”。他认为：加多宝与广药的品牌合作风险，是从他们合作之初即明摆着存在，但加多宝一再贻误处理该风险的时机，直到最后一拍两散、仓促应战、而且跟老品牌搞得很对立——这是好的品牌战略与营销吗？
全文如下：
前几天，和一个朋友在建外SOHO吃饭，点完菜服务员问要喝点什么？他习惯地说：“来一罐加多宝！”服务员笑说，“是王老吉吧！”他也笑了：“支持一下加多宝？”我没有深究朋友为什么要支持加多宝，但是我注意到服务员还不习惯将加多宝说成王老吉。
毕竟，王老吉作为凉茶的始祖品牌已经刻进了很多人的脑海。
后来，加多宝和王老吉员工在南昌街头的殴斗，让我更加关注这两个企业——都是有身份的企业还需要用持械斗殴这个办法来解决市场问题吗？我想问题的核心是，加多宝的大量广告、推广投入是没法完全消灭王老吉的，王老吉这三个字在大量消费者心目中还有着很牢固的地位。渠道之争，只是冷兵器时代的市场营销，在今天这个世界，市场营销的竞争诉求已经不是对手企业，而是消费者。
作为营销研究者，笔者多年来始终关注王老吉和加多宝的合作关系，在我的观察中，加多宝公司今天的被动是自己造成的。如果它没有以下五点失误，它今天与广药的分手或不至于付出这么高的代价。
第一：合作初期没有考虑未来
和中国式所有蹩脚的合作一样，加多宝和广药的合作也是江湖式进入，法律式退出（冯仑语）。
事实上，合作初期加多宝就应该明确合作思路，在合同中完善对王老吉商标的控制权。从后来两家的口水仗中我们可以发现，商标控制权只有年限没有保护，从这一点上来看，加多宝从开始合作就注定了给广药做嫁衣。
1997年2月13日，广州羊城药业股份有限公司王老吉食品饮料分公司与香港鸿道集团有限公司签订了商标许可使用合同，合同规定鸿道集团有限公司自1997年取得了独家使用“王老吉”商标生产销售红色纸包装及红色铁罐装凉茶饮料的使用权，合同有效期至2011年12月31日止，有效期为15年。（后于2001年续签合同，有效期共计20年，此合同具有争议。）
如果可以假设，这个合作其实不难形成多赢的局面：
第一，可以执行时间阶梯品牌租赁条约，以10年为界限。每5年或10年增加一次租赁费用；
第二，可以让广药直接参与王老吉的股份；
第三，可以做对赌。如果10年销售额做到50亿、或者更多，则在品牌租赁权上，加多宝公司是唯一选择。
可惜的是，在这个合作中，大家一开始就觉得15年挺长的，没有向更远的未来思考，以至于今天在法律上对簿公堂和在市场上大打出手成了必然。
第二：合作中期错过了修正合作内容机会
直到2002年，王老吉的销量才1.8亿元左右，还没有爆发式增长。同时，在这5年中，加多宝组建了生产、团队、渠道等等。在这个时候，如果和广药谈判，修正合作条件，其实还是很有条件的，但是加多宝似乎没有去做这个事情。
从2002年以后，王老吉开始爆发式增长。2003年，6亿销售；2004年，14亿；2005年，25亿；2006年，40亿。在达到40亿的时候，其实我觉得加多宝应该明白，品牌在广药手中是自己未来的痛。
这时候，加多宝也做了一些工作。后来媒体曝光，司法机关查出在2002年至2003年间，时任广药集团副董事长､总经理的李益民先后收受了鸿道集团董事长陈鸿道行贿的300万元港币，将商标的租赁期限从2010年延长到2020年，每年收取商标使用费约500万元。这惊人低价与“王老吉”凉茶未来持续增长的销售额相比，简直是九牛一毛｡
其实，在这个时候，用让出10%的股权来获得王老吉的品牌永久使用权是最好的时机，可惜的是，这时候的加多宝太吝啬了，只想利用行贿的办法出500万。
就在增长爆发期向王老吉扑面而来的同时，加多宝也错过了修正合作的时机。
自然，广药看到王老吉销售如此火爆，眼红是正常的。于是，一家开始等待合作结束期限快速到来，一家开始惧怕合作结束期限的到来。
2007年，王老吉销售90亿；2008年，150亿；2009年170亿。这时候的任何一年，加多宝和广药谈判，怎么可能谈成呢？如果谈成，那也一定有问题了。可以说，是加多宝自己的不大气，错失了自己吃肉，广药喝汤的机会。
第三：如日中天的时候，没有领悟什么是企业战略
可以说，加多宝公司如果有系统的战略思维，那么他就应该在销售达到25亿的时候考虑企业战略的风险。如果说在2005年达到25亿的时候还没有这种意识，那么在2007年达到90亿的时候，是不是应该有这种战略意识呢？
遗憾的是，加多宝团队中没有战略家，身边只有广告公司和策划公司，这使得这个企业在战略上的失误持续到了今天。
想想看，如果在五年前的2007年，王老吉销售额已经90亿，加多宝还和广药有合作谈成的机会吗？应该说，这个机会已经是零了。我觉得，在那个时候，加多宝应该启动第二品牌，用加多宝也好，用别的品牌也好，巨资打造和自己所持有的王老吉品牌的竞争品牌。那么，今天就不会这么被动了，而如果那么做了，也就没有和其正等小企业的机会了。而2008年的时候，广药集团都等待不及，要收回商标，最后未果。
一个销售200亿左右的企业，在过去的五年中战略上存在极大的风险，且受制于人。这不仅在国内罕见，在世界上也是罕见的。加多宝在战略上一直不独立，受制于人。做得再好，广告投入得再多，今天全让广药收获了，因为有关部门估计，王老吉的品牌价值已经1080亿了。
第四：仓促应战广药
前段时间走访河北市场，在一家餐厅吃饭，发现桌子上的水牌用不透明的胶带粘着，很难看。服务员说是加多宝的人干的！（自然胶带里的字是“王老吉”）问小老板，说自己也知道很难看，但是加多宝没有新的东西，只能用不透明的胶带粘了。我说，这会影响你饭店的生意啊。他回答说，加多宝的业务员也给了自己不少补贴。
可以说，自2008年开始，加多宝就应该意识到和广药品牌租赁中可能存在的合作风险。后来虽然又违规签约了5年，但是事实上意义也不是很大，因为这还有合作结束的时候。可以说，加多宝至少有3-5年对时间准备应对和广药合作的失败，应该是战略清晰，策略得当。可是，在市场上，我们看到却是无战略、不从容的加多宝，看到的是仓促更换品牌、仓促渠道物料变革、仓促中的法律应诉等等，更遗憾的是，加多宝没有在知识产权上做其他辅助性的保护，今天还在和王老吉争谁到底“怕上火”。
这些都不算什么，更重要的是，2010年合同终止后，加多宝还在生产销售“王老吉”。为此，广药集团将加多宝告上法庭，索赔75亿元。如果这个诉讼一旦被法庭采纳，那么，王老吉可能面临高额的赔偿。
第五：公关定位不准，没有从根本上摧毁广药
观战加多宝和王老吉许久，发现加多宝的广告、公关、渠道策略等，都将自己站在了王老吉的对立面。在市场上表现出来的是有我没他的气势，按照一般意义上的市场竞争来说，这种气势很重要。但是，你知道在渠道上彻底区隔一个品牌需要多大的代价吗？是普通时候推广费用的5-10倍。
今天，加多宝要赢得和王老吉的竞争可谓是动了血本。不错，这客观上降低了王老吉的市场份额。可是，未来会怎么样呢？加多宝会不会将这种渠道竞争强压半年以上？从战略的角度来看，这十分不划算，也没有必要。有媒体报道，今年4月份加多宝广告投入救高达4亿，对此加多宝品牌管理部的王月贵不置可否，说这应该是刊例费用。如果按照普遍意识上5折计算，那4月份也投入真金白银将近2亿左右。全年会是多少呢？从这个势头来看，加多宝可能广告投入在20亿左右。如果加上渠道的费用，这将是一个十分可怕的数字。
用几十亿，甚至更多的费用来做这样的事情，除了太有钱之外，只能解释为不讲策略。因为渠道的区隔只能是暂时的，不能长久。如果一旦牺牲了过去经销商、分销商、终端店的利益体系，到头来企业会付出更大的代价。
想告诉加多宝的是，在今天的商战之中，任何一个公司已经很难利用简单粗暴的做法置对手于死地，企业更需要做的根本工作是争夺消费者。只要让对手的产品没有消费者选择，你就胜利了——而不是剥夺消费者选择的权利，让他没得选。