未来电商平台排行榜中，苏宁易购是挤进前三？还是虎头蛇尾没了后文？2012年，对于苏宁易购来说，是战略的一年，因为胜败就在此转折。
苏宁易购2012年具体打算怎么做，300亿的目标销售额又是怎么算出来的，再者，苏宁易购与苏宁传统渠道如何融合，以及未来发展规划蓝图如何描绘，这是苏宁易购在风口浪尖中难回避的问题，也是关乎未来大计得失的关键节点。
苏宁易购执行副总裁李斌
对话双方
苏宁易购执行副总裁 李斌
亿邦动力网 新闻主编 张大红
300亿目标是怎么算出来的
亿邦动力网:苏宁易购总部奠基气势宏大，有人说你们财大气粗。苏宁易购借此想要对外释放什么信息？
李斌： 我们请来了国家、省、市的政府领导，也请来了供应商、 IT界和互联网界的代表，业内能来的人都来了，这是其他公司难做到的。借此，一是证明了我们有这种号召力和做电商的决心，二是想告诉外界，苏宁做电商不是像外界看的那样，我们已经做了十年战略和规划。
亿邦动力网：现阶段，您日常的主要精力放在什么地方？
李斌：第一是我团队塑造，苏宁易购从2011年初的几十号人到年底的1000多人，现在已发展到2800多人，我要把这支团队打造成创新、高效而又符合苏宁企业文化的团队；第二，关注网购人群的行为习惯和需求，从而制定合适的计划；第三，在非电器品类的整合上也花费较多的时间。
2012 年，苏宁易购目标是明确的，那就是销售额达到300亿，这具有挑战性。此外，我们要快速拓展非电器品类，去电器化也是苏宁易购承担的重要责任，5 月份我们还会陆续上线其他的购物频道，如运动、母婴和金融产品等。
亿邦动力网：苏宁易购如何估算年销售计划？2012年销售目标为什么定为300亿？
李斌：我们有我们的规划，不好对外公布细节，市场总量也容易估算，300亿不是一个激进的目标。我们不想过大放大300亿这个数字，不是说我们制定了今年要做300亿，我们每天就想着300亿的问题。如果我们整天做促销，300亿肯定能完成，但是我们不会这么做。苏宁每做一个动作都是根据我们的既定布局来的，与今年300亿目标相比，我们认为完成整体规划更为重要，现在更多的是在为明年考虑。
亿邦动力网：苏宁易购2012年销售目标比2011年翻三倍，这就意味着苏宁易购每天必须做到8200万多的交易量，这不是一个小数目，您如何保证流量也能相应增长？
李斌：流量的问题不是大问题，我们认为很多事情是水到渠成。这就好比刚刚过去的的促销活动一样，我们的销量比平时四倍增长。
亿邦动力网：您在微博中提到苏宁易购首场促销十分成功，PV达到 5 千万，这些用户的主要来自哪里？
李斌：来源各方面都有，直接流量、品牌专区等等。
亿邦动力网：和京东的重合度高吗？
李斌：这个我就不好调研了，我认为应该有比较大的重合度吧。
亿邦动力网：这也就是说，你们之间抢客户很激烈？
李斌：这是肯定的，因为我们抢的就是网购用户，虽然不能说百分之百是抢网购市场的客户，但网购用户占占比也有95%。
亿邦动力网：近日有传言，苏宁易购将与天猫联手对付京东？
李斌：我不知道该传言的出处，但是苏宁易购有信心也有实力完成家电网购第一的布局，不需要通过企业间的联手。苏宁易购认为，家电产品很特殊，对服务的要求极高，平台式的电商企业还无法承担这一重任。如果苏宁易购与其它电商合作，那也是仅限于在人员引进和品类发展需求的层面进行，而不是针对某一个具体企业。
亿邦动力网：今年大电商平台价格战再升级，天猫、京东和苏宁易购均说要全网最低价，苏宁易购的低价策略会实行多久？
李斌：苏宁易购不惧比价。苏宁易购的全网最低价不是做三天一个月，而是常年做下去。如果行业里同行掀起比价活动的话，我们一定要参与。
虚实结合 与线下渠道无缝融合
亿邦动力网：做成这300亿，会不惜流血吗？
李斌：实际上过去苏宁易购是赚钱的，就算我们打价格战，这点我们不愿意对外界说。基于我们过去在传统渠道20多年的积累，苏宁易购借用苏宁线下采购渠道，在采购价格上具备的优势无人能比。
亿邦动力网：2012年开春，苏宁易购上升为集团层面战略单元，被称“易购总部”，与采购总部、营运总部、服务总部、财务总部等管理总部并列。这个调整，意味着苏宁易的地位做了怎样的调整？
李斌：在苏宁未来10年的规划中，苏宁易购扮演的角色不是外人能理解的。苏宁易购总部奠基，有人在网上骂我们还没把事做大就先盖楼，实际上这是基于我们未来10年规划而建的，我们没给自己留退路。
亿邦动力网 ：苏宁目前有93个物流配送中心（仓储、拣配、包装），覆盖了中国300个城市。在仓库体系、主干路由上，苏宁易购都与苏宁电器(002024,股吧)共享。而在最后一公里，有的由苏宁易购自己配送，有的由线下人员配送，最后一公里的配送队伍目前建设情况如何？
李斌：我们小件配送大概有三千多人，我们还在不断扩大，最后一公里我们向万人的规模实现。我们认为最后一公里是电子商务的核心，真正面对消费者的环节就是物流配送。所以，我们会把物流人员像白领一样去打造，让他们面对消费者的时候不仅仅是一个送货的，而是做好服务的承载者。其他企业为了短期的利益可以交给第三方，可以让五六十岁的老大妈老爷爷去送货，我们不能这样做。
所以，苏宁易购把配送问题当做长期战略规划来做，互联网企业卖给消费者的是什么？一是耳熟能详的产品，二是卖需求，三是卖服务，服务是很重要的环节，苏宁易购不能简单地把自己定位成卖货的。
亿邦动力网：从仓储配送上看，苏宁易购借助了苏宁多少优势？比京东节省了多少时间与成本？
李斌：苏宁的物流服务线下线上两部分。苏宁明年要建60个物流中心、10个自动化仓库，10个自动化仓库是针对3C和非电气化商品，更多地为苏宁易购服务。此外，苏宁易购线下有1700家门店和4000多个售后服务网点，可以用以依托作为自提点和服务点，这些是别人没有的优势。
苏宁易购在大家电的配送上不仅具有速度优势，而且成本大为减少。举个例子，一台冰箱从北京运到四川，如使用第三方物流，至少需要100元的费用和三天时间，还要面临运输途中的损耗风险，而易购共享苏宁电器仓储配送网络，可以直接就近配送，实现半日达，这远不是100元钱的差距。
亿邦动力网：共享则意味着难考核，您怎样让中下层的员工执行上面领导的指令？
李斌：通过制度和流程去实现，组合架构我不好跟你讲得那么详细。现在我现在竞争对手不是苏宁的实体店，也不是国美的实体店，苏宁易购竞争的是线上的对手，我们把对手的定位看得很清晰，苏宁未来发展讲虚实结合，苏宁易购与苏宁实体店之间，什么时间分什么时间合我们是有阶段性的规划的，最终是要走到虚实结合的这种模式。
亿邦动力网：拿物流举例子，如果线下生意忙不开，怎么保证配送人员也完成线上的任务？
李斌：物流服务于线下线上这两个渠道，不是说归线下管，所以不存在你讲的这个问题，即使出现大忙的时候，线上和线下排队等，不是人为干涉先服务谁，而是通过市场化来操作的。
需要强调的是，在抢客户过程中，苏宁不是盲目打价格战，苏宁易购不仅有供应链上的成本优势，在物流上也具备相当的成本优势。苏宁电器一年1000 多亿销售额，物流成本也得以分摊摊薄，我们在全国自建已经投入使用的物流中心有 8 个，今年还有 15 个左右投入使用，到 2015 年全国 60 个物流中心可以投入使用，这些都是我们核心的优势。
不惧长跑 先巨资打好“地基”
亿邦动力网：虽然如此，网上有人说苏宁送货速度比不上同行，您今年打算在物流这块投资多少？
李斌：这个对我们企业来说不太好讲，因为物流不仅仅是单方满足苏宁易购的需求，还要满足线下需求。
随着苏宁易购的品类不断扩充，销售量不断扩大，对小件商品物流的要求越来越高，物流团队该满足我就要满足我，是我对它提要求和规划，然后物流团队来满足苏宁易购的运作流程。
苏宁成立二十多年以来，我们是做空调起家的，一直把服务看成是我们生命线，不管我们企业卖什么，最终一定是要卖服务的，满足消费者的各种服务需求，这才真正是零售企业的核心。
亿邦动力网：现在的实际情况是，苏宁易购到北京上海这些城市次日能送到，一些偏远则需要五六天，这相比于京东商城来说稍慢，苏宁易购今年在配送速度上会加快吗？
李斌：我们在配送上不只是追求配送速度，我们强调的是一个准时的概念。具体消费者需要什么时候送达我们就什么时候送达，我想半日达也好，次日达也好，这个仅仅是一个概念 ，我们认为第一重要的是配送的准确性和及时性。
某些企业说一定要去自建物流中心，我看到现在还没开始。我们物流中心是 8 个，今年还要有 15 个左右投入使用，我想这在中国没有任何一家零售企业具备。现在互联网都在炒概念、远景，最终还是要看企业的实力，你的根基有没有做好，未来能做好吗？
亿邦动力网：今年苏宁易购要做 300 亿，物流配送会不会拉后腿？
李斌：谈不上，我们苏宁易购的规划出来了，相关的配套功能都是按照我们规划走的，不会因为某个环节的却是导致我的整个计划变了。
苏宁的风格是按照自己的节奏在走，良性的发展不是天天吹出来的，吹一天可以，吹1年也行，但是吹几年是不可能的。大家可以观察到，苏宁的战略没有变过，我们看到有些电商企业今天说这个，明天又说那个。苏宁易购既然把规划说出来了，就会坚持走下去。没有根基的企业，难以走得长远。
实际上，苏宁易购发展到今天，有企业想投资进来，只是我们自己还不愿意接受而已。我们认为，电子商务说到底还是做零售，必然会从资金驱动走向经营驱动。去年我在成都参加你们举办的网上零售年会，提到电商会从投资性向经营性转变，后面电商圈子才讨论这个话题。苏宁易购不愿意炒作，但电商有这个行业做事喜欢说出来，后来我们也就改变一下习惯，认为是对的东西就拿出分享。
亿邦动力网：近段时间京东宣布在江苏宿迁打造万人客服中心，苏宁易购除了自动化仓储、自建物流配送队伍之外，客服中心如何计划？
李斌：数字不好说，看我们需求，需要1000人，我们就加1000人，需要800人就加上800人。苏宁易购的客服中心，一个是电话客服，一个是网络客服，电话客服线下已有1000人，随着苏宁易购品类扩张，我们有单独的虚拟产品的客服。
未来苏宁一定走现代零售企业的路线，所有的基础建设均是围绕着这个目标而定的。
亿邦动力网：苏宁易购与其它电商平台不同的是，自己做支付工具“易付宝”，京东商城即使放弃与支付宝合作也不自建支付工具，苏宁易购的考虑是什么？
李斌：这是一个完整的电商企业必须去做的，我想竞争对手不是不想做，而是有没有能力去做的，支付工具是靠企业有实力才能做的，苏宁易购有这个实力，我们抢先去做，二三流的企业能做得起来吗？肯定做不好。
亿邦动力网：目前每天通过易付宝支付的订单比例多大？
李斌：没有统计，应该很大，一半以上吧。
亿邦动力网：那么，支付环节的跳出率高吗？没用支付宝对苏宁易购交易量的折损有多大？
李斌：苏宁做电商不求短期目标，对于苏宁易购来说，会坚持按照既定规划走下去。
苏宁易购没有参考对象 大方向已定
亿邦动力网 ：苏宁易购的高管均是来自苏宁集团内部，没有从外部聘请，外界质疑苏宁易购是否有互联网基因。在这种情况下，苏宁易购是如何保证高管精通电子商务？毕竟，苏宁易购的对手京东有 9 年时间的积累，凡客和当当网也有七八年以上的时间，而苏宁易购运营时间不超过三年。
李斌 ：苏宁易购不是说不引进互联网人才，而是我们只引进合适的人才，我们不把某一个互联人才当成苏宁易购发展的必要条件，我们不认为引进某一个人才就可以把电子商务做起来。
此外，我们也不认为中国的电子商务行业已经成型了，目前中国没有任何一家电商模式是被验证五年十年不过时。一个企业能否走在行业的前端，最重要的是企业的战略定位，和对自己整个路径的清晰规划，剩下才看执行层面的人具不具备这种执行能力，去实现企业既定的战略。
而且，从苏宁企业文化来讲，我们不需要职业经理人，而需要事业型人才，因为职业经理人规划的一定是短期的路子。 就像我们今年的目标不是把 300 亿冲掉就可以，最重要是考虑在达到结果后，我们的整个路径是不是按照企业的规划去走。
亿邦动力网：苏宁易购在业内有没有参考对象？
李斌：我认为外界对苏宁易购不是很了解，这个行业一定非要参考对象吗？电子商务的本质是零售，它最终还是满足消费者的需求。在中国给消费者提供销售的零售企业当中，谁对消费者最了解？苏宁做零售有了二十多年的经验，对消费者的需求是最了解的，只是我们如何通过苏宁易购去满足他，这是我们苏宁另外的一个渠道。
苏宁线下业务已经在行业的前端，我们不断地去强化旗舰店、超级旗舰店、精品店、社区店的模式。而苏宁易购需要补充的是电商前端的运营经验，目前中国网民的需求是在变化的，我认为没有完全成型的东西，所以重在自己摸索。当然针对不同的企业，可能在某一点上做得好，我们也会借鉴。
苏宁易购真正能满足消费者需要的是虚实结合的模式，我想这种虚实结合的模式不是苏宁提出来的，但却得到了行业的响应，大家认为这一定是未来要走的路。所以我们还是按照自己既定的模式去走，在这过程当中，我们会借鉴一些行业里已有的某种优势，我们不狂妄自大，但也不受外面所左右。
亿邦动力网：近日苏宁易购宣布开启开放平台战略，苏宁易购开放平台与天猫、京东的POP差异化在哪里？
李斌：我们认为开放平台一定要做，但是不会是现在既有模式，苏宁易购开放平台将打造消费者数据、供应链体系、售后服务对接的完整有序的生态体系。包括消费者数据、售后服务对接、开放营销API等，将全面面向社会个人和企业。
亿邦动力网：此外，苏宁做电商还有一个特点，能自己做的绝不找人做，这对苏宁易购未来的影响是什么？
李斌：什么叫全部自己做？苏宁易购也和外部合作啊，比如与IBM、SAP的合作。真正符合苏宁易购的长远发展，我们就引进。我们不指望某个人就达成目标，亚马逊是某一个人就能做成的吗？我们不认为是这样。在苏宁易购的发展过程中，也不排除我们有一些调整，但大方向是不变的。
亿邦动力网：我们注意到，张近东董事长在苏宁易购总部奠基讲话中提到，苏宁以后要做网络社交服务平台，您能描绘下这是怎样一种网络社交服务平台吗？
李斌：苏宁在不同的阶段说不同的点，网络社交服务平台是苏宁未来的蓝图，现在只是让外界知道我们是朝这个方向走，但不想说得太细。未来，苏宁的发展一定是建立在开放的基础上，而苏宁易购将注重支付体系终端的打造，完善消费者的诚信建设，给消费者提供全面体验的综合平台，而不是简单的购物网站。