IT回归商业

——解读评选理念、体系与发现　　CIO用他们的实践证明：IT要在与企业战略和业务的结合中创造价值。　　李圆 | 文 赵鑫 | 图表 尚文 | 摄影　　透过“IT如何创造商业价值”的独特视角，2009年8月，IT价值联盟联合《商业价值》杂志在全国范围启动了“2009最具价值CIO评选”。记者和研究员用4个月的时间，走访半个中国的118家企业或机构，和上百位CIO们就“如何创造商业价值”展开深入的交流与探讨。尽管因不同行业、不同视角、不同观念间的因素，不同CIO对IT价值的理解有所差异，但让我们惊喜的是，CIO们高度一致地指出：IT要回归商业，IT要在与企业战略和业务的结合中创造价值。　　利群集团董事/副总裁狄同伟的个人职业经历其实就是IT价值被企业逐渐认可的鲜活缩影。1993年他大学毕业来到利群工作时，公司还没有IT部门，他在筹建处搞技术，后来公司才正式成立了信息中心，之后又变为信息技术部，他自己则从一个普通的技术员工成长为部门经理，再到总工程师以及现在的副总裁、董事。　　狄同伟个人的职务升迁过程，是利群信息化系统逐渐完善和发挥效益的过程，更是IT与业务结合度从松到紧，IT价值从少到多的演进过程。已在IT领域打拼了近20年的狄同伟80%的精力已转移到市场竞争研究，他认为，“IT只有回归商业，其价值才能显现。”他将IT现阶段对利群的商业价值总结为三点：一是企业战略的基础；二是固化最基本的管理流程和促进经营规范化；三是催生创新。　　新奥集团副总裁胡晓明长期打拼在能源行业，他说，“用IT帮助企业重新定位、促进战略升级，是企业信息化发展的必然趋势，也是信息化商业价值的最终体现。”在他看来，IT的商业价值对企业来讲主要体现在三个层面：第一个层面就是推动企业精细化管理与卓越运营，这是大多数企业做信息化的初始目的；第二个层面就是帮助企业培育核心能力，也帮助员工、促进员工的健康成长——“我想没有员工的成长，没有企业核心能力的培育，信息化也没有达到预定目标”；第三个层面就是帮助企业创新商业模式，促进企业的战略转型升级。如家酒店集团CEO孙坚将IT的价值总结为“内通外联”，即通过IT平台将客户数据共享，和上下游进行信息的互通，这是IT价值在连锁酒店行业的译本。　　IT的价值——优化与创新　　CEO及CIO对“IT价值”的定位和理解，与“最具价值CIO评选”的理念不谋而合。在评委会创建评选的指标和维度时，就将视角立足在“商业价值”，这也是国内第一次从商业价值的角度来评估CIO和信息化的成果。评委会对于IT的商业价值又进一步细分为战略价值（进入新市场，竞争差异化，增加市场份额）、客户价值（客户满意度，客户关系管理或客户细分）、财务价值（投资回报率，降低业务成本，可实现的总收入）、运营价值（提高运营效率和收益，改善行业价值链，全球化，提高供应链效率）、安全或合规价值（保护企业或客户信息，通过基本的合规运营对业务产生积极影响）、社会价值（改善教育、健康、安全、环境）等，希望对那些以商业价值为信息化核心目标的CIO和所在机构进行奖励。　　从对获奖CIO的业绩分析来看，IT价值最直接体现为对公司运营、客户、战略以及财务方面的影响，相对而言在社会和安全合规方面的影响较弱。IT对企业运营的价值是IT的立业之本，是IT与核心业务深入融合的最集中反映。大部分企业会通过核心应用系统，如ERP等，帮助企业提高运营效率和收益，改善行业价值链，支持企业全球化运作，提高供应链效率等。比如中国海王星辰连锁药店有限公司通过药品订价策略和IT系统支持的增值服务，获得比同行更高的利润率。另一家直销企业天狮集团，其全球信息中心总经理姜正林通过有效的IT技术和方案，克服了网络基础环境差异影响，在不到3年的时间里使公司直销模式的触角延伸到第三世界国家市场。还有，无锡尚德太阳能电力有限公司首席信息官丘立涛在行业内第一个将大型ERP系统引入太阳能企业的内部管理，实现集团化管控，塑造规模效应。金融危机后，顺应企业上游抓研发、下游抓销售、中间生产外包的产业链转型趋势，他再次用一套全面预算和分析系统，将企业的规模效应提升为成本优势。　　相对于IT对企业整体价值的影响，IT对业务部门的价值集中体现在3大领域：财务、市场营销、销售／渠道。这与当前经济危机市场动荡的外部环境以及企业自身信息化建设的阶段有直接关系。2009年被称作“经济危机年”，危机的影响范围之广不言而喻，对于金融、制造、交通、能源等产业影响尤其严重。在如此不确定的市场环境下，企业大多削减了IT开支，但受市场压力所迫，与销售、财务等密切相关的IT支出被保留下来，毕竟这类的IT投资最容易直接产生效益。此外，从企业信息化建设阶段来看，获奖的CIO大部分来自各行业的领导企业或信息化建设相对成熟的企业，这些企业大多已进入后ERP时代，即核心应用系统已经建设完成，系统记录和存储了大量的有价值数据，如何挖掘这些数据的价值支持财务分析、市场营销、销售等工作，成为新的挑战。　　CIO的价值——领导力　　评委会还在业界首次从领导力、优化、创新三个方面归纳总结CIO及其所在机构的信息化成功之处。　　优化是IT的“常态化工作”，百度百科中这样定义“优化”——采取一定措施使变得优秀。中国各机构进行信息化时间长度不尽相同，长的有十几年，短的也就一两年。无论IT建设的时间长短，信息化与优化是密不可分的，在技术工具的引入过程中，对任何环节的良性改变，使之变得优秀，都可以称之为优化。优化既可以是提升效率、降低成本，也可以是推动流程及管理改造，整合机构内外部资源，利用数据有效决策……　　创新是指IT做到了对业务模式和流程的整合与优化后，利用IT支持企业创造出新产品与服务，或者新商业模式。IT技术应用与管理的创新也包含在其中。博时基金管理有限公司副总裁王德英做过一个有趣的比喻，他说：“如果IT做到了保障业务的正常运行，可以打60分；如果IT做到了对业务模式和流程的整合与优化，可以打80分；如果IT做到了对业务创新的引领和创造作用，可以打90分。”　　领导力其实是在评估CIO是否具备保证优化与创新工作有效执行的能力。因为当今的CIO面临越来越多技术之外的问题——如何真正理解公司的业务使IT战略与企业整体战略高度一致，如何建立与业务部门有效的协作机制，如何获得高层有效的支持和充足的预算，如何管理下属，吸引和留住人才，如何让IT的价值量化并让企业高层了解认识到，这些既是问题和挑战，也给了CIO发挥领导力的巨大空间。　　领导力、优化、创新这三个维度有其紧密的内在联系，我们还可更直白地理解为，CIO本身的价值体现在其领导力、执行力；IT的价值则在于优化和创新。　　本次评选之所以会为CIO特设“领导力单项奖”，就是看到领导力对于体现CIO价值的重要作用。因为IT价值的释放归根结底是人的行为。单纯的技术通才已经不能满足企业的需要，企业更需要CIO成为一个管理专家，因此CIO作为组织信息化的领军人物，他自身的领导力在很大程度上决定了信息化的成败。　　广汽本田汽车有限公司IT科副科长张京生认为，IT的能力+业务能力+沟通能力就是CIO对CEO的价值。徐工集团信息化与管理部部长刘建森本人一直坚信，IT的投入如果需要太长的时间，CEO会失去耐心，其他人也会对IT项目失去信心。因此执行力要非常强，徐工集团ERP第一期用了5个月的时间共上线11个模块，将集团一家核心业务企业的研发产供销打通，用PRM、ERP支持业务和财务一体化。他说：“CIO的价值，首先是让CEO确认信息化在企业发展战略当中的重要地位，让他相信IT投资对企业具有非常重要的价值。”　　通过分析和研究2009最具价值CIO评选的50位获奖者案例发现，CIO在理解企业战略需求和明确IT目标，设计IT战略执行计划，有效推动IT战略等方面都表现卓越，86%以上的CIO都高于均值。　　2009最具价值CIO评选获奖名单　　单项奖及商业价值大奖　　商业价值大奖　　中国平安保险(集团)股份有限公司副总经理/首席信息执行官 　　罗世礼 　　中国平安保险（集团）股份有限公司是中国唯一一家拥有完备金融牌照的企业，在国内金融界率先开通“一账通”，让客户以最便捷、最全面的方式，一次性解决所有需要的综合金融服务体系。这个看似简单的产品背后，实际是一支庞大得惊人的后援支持体系。平安集团首席信息执行官罗世礼用8年的时间，通过完成各业务平台和后援运作的集中、系统及数据的整合、IT治理等工作，强有力地支持了平安金融集团梦想的实现。罗世礼历任平安集团总经理助理、集团信息总监、副总经理兼首席信息执行官，并兼任平安科技（深圳）有限公司董事长兼CEO，积累了丰富的保险行业信息化知识和实践经验。在此基础上，他为国内金融业提供了一整套完整的IT服务目录和定价体系，帮助公司业务部门从争取最大份额的IT资源转变为只选购合适的IT服务，主动裁减需求，在2009年全集团共计节省IT支出1.8亿元。　　中国电信集团公司企业信息化部 总监 丁震博士　　中国电信在收购中国联通的CDMA业务之后，面临着一系列的整合难题。如何用最短的时间从竞争对手系统中剥离用户数据？如何指挥31个分公司IT部门、竞争对手的IT服务商等协同工作？如何确保系统交割一次完成，并能及时为用户提供服务？这些问题都摆在中国电信CIO丁震面前。他用自己的行动证明，这看似不可能完成的任务在他那里成为可能。在丁震的带领下，中国电信下属31个省市的IT部门互相协作，创纪录地仅用了10个月时间，就顺利完成了全球电信行业涉及地域最广、规模最大、情况最为复杂的系统交割。因此而形成的对业务强有力的IT支撑，让中国电信进入全业务领域后可以迅速完成固话以及移动业务的整合，尽快推出各项移动业务，发展移动客户。到2009年底中国电信CDMA用户数已突破5000万，与2008年同期相比增长近1倍。　　最佳优化奖　　中原集团 董事（信息服务） 　　曾展良 　　曾展良第一个将Facebook社区营销模式和Google排序法引入地产行业的网上业务运营，由此改变了房地产中介行业的运作模式。曾展良相信整合创造价值，他从客户需求入手设计商业模式，通过中原地图、中原数据、中原网站等网上业务模块的整合，使客户无论从哪个业务模块进入，都可以享受到以生活信息地图为主的全方位地产信息一站式服务。　　最佳创新奖　　中国南方航空股份有限公司 总信息师 　　胡臣杰 　　胡臣杰认为，IT中的I是Innovation，就是创新科技。从2000年3月28日南航推出国内首张电子客票那天开始，南航发展中的每一步创新，几乎都与IT密不可分。全国第一家自助值机，第一张手机电子登机牌，第一个售票网站，第一次网上值机服务，第一张电子货单，全程无纸化登机服务，客户自动识别等一系列的国内航空业第一，为南航带来了巨大的经济和社会效益。　　最佳领导力奖　　中华人民共和国审计署 　　信息化建设办公室主任 周德铭　　周德铭20多年长期从事财务、审计和审计信息化建设工作。作为筹划和建设金审工程的责任人，周德铭克服重重阻力，将中央和地方3000多个审计机关的信息化纳入一个盘子、一套系统、一个步骤，通过审计联网将事后审计变为事中审计、静态审计变为动态审计，极大地提高了审计人员的监督能力,为国家经济社会健康运行构建起强大的“免疫系统”。　　“小前端、大后台”的IT整合趋势　　不管IT的后台多庞大，前端呈现给客户的将极为简单、易用。　　周应 | 文　　阿里巴巴集团副总裁、淘宝网战略副总裁路鹏最近在《商业价值》杂志上发表了一篇名为《小前端、大后台》文章，揭示了互联网环境下的一种新的商业模式，即面向客户的前端将变得越来越简单灵活，而其后台则要拥有足够强的资源整合和服务提供能力。　　在评选面访以及对362份“2009最具价值CIO评选”申请表的分析中，我们发现这种“小前端、大后台”的电子商务建设模式也出现在很多企业的信息化建设和整合过程中。很多企业在近几年经历了复杂的管理系统和业务流程整合，拥有了庞大而复杂的管理支持后台系统，而其面向客户的前端则变得非常简单、易用和灵活。　　本次参选CIO们的重点项目集中在5类，包括：客户数据仓库和行为分析系统，统一客户管理平台，共享服务中心，供应商关系管理和IT治理。其中前３类项目是信息化呈现“小前端，大后台”趋势的直接体现。　　比如，“共享服务中心”是大后台的概念，苏宁电器目前IT、财务管理都通用共享服务中心集中处理全集团的相关工作，大大降低了成本并增加了集团的集中管控能力。在金融行业这种“大后台”的现象更加明显。比如，平安保险集团通过建立后援支持中心，将不同金融业务领域的产品、系统进行整合，为前端“一账通”产品提供强大的数据基础。　　“统一客户管理平台”和“客户数据仓库和行为分析系统”是“小前端”的具体表现。CIO通过运用数据仓库、行为分析、商业智能系统等，将后台海量的数据充分利用，根据客户需求，提供最人性化、最直观的数据或工具。　　中国南方航空股份有限公司总信息师胡臣杰说：“航空公司之间的竞争实际是服务间的竞争”。其实对于金融、零售、物流、医疗等众多行业，提升客户服务都是企业正在打造的竞争力之一。南航2009年就通过整合公司700万客户行为数据，以及引入客舱PDA等应用，帮助公司在有效识别旅客、改善会员体验、提供个性化服务等方面获得有力的信息支撑。　　东亚银行（中国）有限公司首席信息官林丽为自己所在的银行建立了虚拟平台进行信息和数据的集中管控，所有的人包括外部合作伙伴都通过访问东亚银行的中心服务器来获取工作需要的数据，所有的信息和数据都在中心服务器里隔离共享，任何工作人员只要在有网络的地方都可以获取自己工作所需的信息。但服务器决定访问者的访问权限，所有的信息只能使用不能下载，以保证银行的信息安全。　　东亚银行对于“小前端、大后台”的尝试还包括他们正在利用SOA架构建立企业的服务总线，林丽从2008年开始规划企业服务总线，从面向客户的角度来做服务整合，使将来客户可以通过手机、电脑等任何终端都可以进行东亚银行的各种业务操作，而在后台，她从业务角度进行系统的整合和规划，通过数据和业务流程的整合建立面向决策者的信息整合平台。在业务处理上，按专业分工不同分别设立流程银行，专业的业务通过系统推送到不同的专业人员那里处理。这种大后台的系统架构模式使得银行可以很方便地进行前台的多种产品整合销售、客户信息共享，以及支持所有产品和服务整合和创新，这将成为未来商业银行的核心竞争力。　　再比如，红孩子集团在完成IT基础应用平台的建立之后，2009年他们将IT的重点转移到支持前端营销，在红孩子集团高级副总裁/首席信息官徐晶看来，像红孩子这样一个靠网络与目录销售的会员制B2C公司，数据仓库和会员行为分析模型将为客户定制营销产品和计划，是核心竞争力之一。泰康人寿通过建设“统一客户管理平台”，对来自不同业务线、分布于不同核心信息系统的2000万客户进行整合，实现“一个客户一个号码”，为泰康人寿实现统一销售管理、统一服务管理、统一财务管理、统一流程管理的服务创新打下良好基础。　　“小前端、大后台”的IT整合案例在众多行业中出现，这种IT建设模式将给企业带来3个好处：一是权利统一便于管理，二是执行效率提高，三是创新在统一的系统里变得很容易。　　管理团队成员均出身于软件行业的7天连锁酒店集团就为自己打造了一个非常典型的“小前端、大后台”模式。7天连锁酒店集团将自己的目标客户定位于以宅男宅女为主的互联网人群，这部分人的典型行为特征是，不爱与人打交道，能在网上完成的事情尽量在网上完成。针对这样的客户需求，7天酒店集团的首席信息官林粤舟为7天酒店建造了一个非常灵活而有吸引力的小前端，客户在7天酒店的网站上免费注册成会员后，不仅可以在上面订酒店、订机票、租车、查询旅游信息，还可以玩游戏、泡网上社区和论坛。而会员在前台登记入住的时候，也可以通过前台设置的自助
终端机很方便地快速办理入住手续。　　在打造网上服务平台对客户黏性的同时，7天酒店在后台进行了一系列的整合。比如7天酒店的销售政策向网上服务平台倾斜，保证客户通过互联网平台得到的价格是各种渠道中最低的；为了扩大会员可选择酒店的范围，7天酒店还通过星月联盟的形式，将其它经济型酒店也纳入7天酒店网上服务平台的预订范围，这弥补了7天的酒店网络不足。7天酒店网站上提供的租车、订机票等服务，也都来自于对合作伙伴的业务或系统整合。在整个酒店的内部管控上，林粤舟将所有的管理系统集中于广州总部，各店店长的经营管理权限也随之收回，这使得7天酒店可以以更少的员工数量来支持更多店面的管理。各店店长对酒店房间没有定价权，仅依靠系统支持做店面管理以及线下销售和当地的营销。而总部则可以利用集中管理的优势，对房间进行组合营销等销售模式创新。　　上海期货交易所的首席技术官李大鹏博士认为，小前端、大后台的IT整合趋势，实际上是企业管理和服务更为人性化的表现。按他的比喻，就好像开车一样，人们不需要弄懂车上有多少零件以及每个功能模块是何运作原理，这些复杂的问题都由生产汽车的专业人士来考虑，客户只需要把钥匙插入钥匙孔发动汽车，然后把握油门、方向盘、刹车就可以驾驶车辆了。另外，李大鹏与路鹏对小前端、大后台的发展趋势有同样的看法，那就是企业并不一定要同时做好“小前端、大后台”，企业必须明白自己的核心竞争力在哪儿，然后可在前端与后台之中选择其一。　　阿里巴巴集团副总裁、淘宝网战略副总裁路鹏即是“小前端、大后台”理论的提出者也是身体力行者，过去5年，他在淘宝建立了一个庞大的研究团队来分析客户需求，力求通过一个简单的浏览器就能满足近2亿用户的不同需求。但从2008年开始，他开始采用开放式平台的策略，将小前端的研发制作外包给不同的合作伙伴，而自身专注于大后台的打造。“对于企业而言，当自己处于被互联网影响越来越深的商业生态系统里时，需要考虑清楚自己的定位──究竟是做前端，还是做后台，要把两者都做到极致确实很难。”　　过去5年，淘宝一直专注于发展taobao.com网站，希望把这个网站做得越大越好，但现在淘宝确定了新的发展思路，在开放的前提下，淘宝越来越专注于后台的发展，力求成为中国电子商务基础设施的服务提供商。基于淘宝的电子商务大后台，也许前端将会变得很小，只是一个手机或浏览器或是一个客户端插件，但用户可以更加灵活地开展电子商务，即使自己没有技术力量也可以借助淘宝的云平台开展互联网业务。　　2009年与优衣库等众多品牌的合作就是基于这种大后台模式。优衣库通过淘宝提供的电子商务一站式服务，同时运营优衣库的淘宝旗舰店和自己的独立官方网站，而这两个网站后台的交易管理系统和数据都由淘宝统一提供。淘宝为优衣库提供流量和各种交易服务，而优衣库则专注于前端的品牌推广、营销、
客服等业务。　　在淘宝的大后台战略里，开放API（应用程序接口）是第一步，第二步是开放一些标准化的流程，这使得淘宝可以借助专业第三方的力量，开发更多适合客户需求的应用工具。　　与李大鹏和路鹏专注于大后台的策略不同，中原集团的董事（信息服务）曾展良则更多的是关注灵活的前端，他从客户需求出发，设计前端灵活的网上业务模式，整合了中原网站、中原数据、中原地图等几块传统业务，使客户不管从哪个业务模块开始接触中原的业务。都可以获得全面直观的房地产地图信息服务，到2007年，曾展良又将网上找楼业务与寻找代理的业务结合起来，将通过内部评分体系挑选出来的优秀代理与客户需求分析结果相匹配，使得客户在网上就能享受找楼找代理的一站式服务，然后再转向线下交易，这使中原的网上业务平台2009年为中原贡献了近40%的业务量。　　“做前端，要尽量做到精巧、功能要全面，而且要足够灵活，使它适应各种后台；如果做后台，就要把它做强大，一定要开放、要标准化，成为可以协调和整合资源的调度者。”路鹏这样总结。　　评选背景　　IT已经成为推动商业与社会进步的重要力量，在IT释放核心价值的过程中，CIO是重要的中枢——他们连接着商业与技术，他们承接着运营与决策，他们推动着优化与创新。从2009年开始，IT价值联盟联合《商业价值》杂志将每年进行“年度最具价值CIO评选”，旨在对以商业价值为信息化核心目标的CIO和所在机构进行奖励。　　最具价值CIO评选的理念和评审体系，吸引了大批中国优秀CIO、企业、IT机构的参与。本届评选从2009年8月正式启动到评审，评委会共收到申请表格362份，对其中的118位侯选CIO进行了实地面访，评委会最终根据候选人申请材料、面访反馈等综合评选出50位最具价值CIO。并对在领导力、优化、创新三大维度表现出色的CIO授予单项奖，对综合表现最佳的CIO授予商业价值评委会大奖。　　本次评选50位获奖者的详细报道将发布在2010年2月5日出版的《ITVale年刊·2010》，敬请关注。