摘要： 过去一年对国美管理层而言无疑极为痛苦。 11月20日，国美总裁王俊洲用煎熬来形容。去年很痛苦，找方向、找出路。国美希望有更高的盈利，坦率讲，我们知道亏损会带来什么影响，
过去一年对国美管理层而言无疑极为痛苦。
11月20日，国美总裁王俊洲用“煎熬”来形容。“去年很痛苦，找方向、找出路。国美希望有更高的盈利，坦率讲，我们知道亏损会带来什么影响，内部员工心理上的巨大压力，亏损那年也是我们团队流失最大的一年。”
经过了一年的调整，国美终于缓过神来，今年第三季度的财报扭亏为盈，各项业务指标逐步好转让国美的管理层找到了点扬眉吐气的感觉。不跟随苏宁的多元化，不看好京东的烧钱模式，这次国美自认为找到了属于自己的战略，即对标美国家电零售巨头 百思买 ，聚焦主业，不烧钱不搞多元化，回归零售业本质。
王俊洲表示，这是国美经历战略迷茫期之后的重新认识。“我们不会笃定5年之后的市场，更重要的是买家电，国美这个品牌在消费者心中永远不会消失。”
回归零售本质
过去几年，国美一直依靠快速开店的模式作为增长方式，而完全依靠产品的电商来了之后，对地面店模式迅速形成冲击。一时间，国美找不到自己的核心竞争力了。“由于中国经济高速增长，拉动零售商的增速，表面上产生了繁荣，实际上内在基础并没有建立起来。”王俊洲认为。
过去一年，国美做的事就是“回归零售本质”。“一定要站在客户需求基础上，怎么满足客户全方位的需求。比如，为客户提供更好的商品、更便宜的商品价格、打造体验环境。”在王俊洲看来，为了适应竞争，国美的出路在于“围绕客户利益”，“这是我们这一年深刻的理解，销售就是客户利益的充分满足。真正去做零售业本质应该做的事”。
为此国美去年开始围绕客户需求调整门店，国美对门店进行互联网和O2O改造，增加了WiFi和体验比价。与此同时，国美对店内导购亦提出新要求，改变以往向顾客介绍公司要求推荐的产品，转而以顾客需求为主导。从7月开始到现在，国美单店销售提升了27%。目前国美拥有1600家门店，已对北京、常州等10家进行改造，明年这一数字将提升至大约100家。
除了做门店调整外，国美还进行了产品结构调整。王俊洲透露，国美的最大改变是采用了“一步到位价”的采购方式。过去国美一直采用传统的返利模式，即销售价格由品牌商制定，国美每卖出一件商品，品牌商给国美返点。这种模式的好处是，国美无需担心亏钱，只要卖出一件商品就有收入，剩余库存退回厂商；坏处是无法掌握零售价的控制权。
“一步到位价”模式与返利完全不同，它是由国美出价采购全额包销，零售价由国美自己掌控，但是可能会存在货砸到自己手里的亏损风险。“我们把采购产品切分为低、中、高端，对中低端产品多采用一步到位价的模式，零售价根据市场随行就市，别人卖多少，我比他便宜100就行了；高端产品采用差异化的方式，某些品牌诸如大屏幕3D电视、对开门冰箱等，通过包销能够获得更高的利润就包销。”王俊洲说。
在他看来，国美通过采购方式的调整达到了既追求商品的低价又实现高毛利的双重效果。“通过产品结构性来调整，一方面把价格做起来，一方面把毛利拉上去，使公司的平均毛利率每年都有上升的动力。”
经过一年的调整，国美前三季度业绩报告显示，国美门店租金下降10.3%，人工费用下降3.3%，毛利增加19.8%。“未来业绩的增长仍靠扩充门店和提高单店利润。”王俊洲表示，这是国美需要稳固和保持的优势。
国美另外一个重大调整是在仓储物流方面。以往，国美的仓储物流分属各地子公司，各个子公司自建物流为自己的门店提供服务。但问题是，他们只为自己的区域服务，不能形成合力，因此国美把各个子公司的仓储物流剥离，统一管理，建设整体供应链管理平台。
过往几年，国美投入巨资建立了 SAP 零售管理信息化平台，在订单、库存、对账、结算等环节与供货商实现信息共享，通过门店快速补货促进产品销售，加快销售周转。2013年前三季度，存货周转天数同比下降14天，产生正向现金流10.9亿元。
王俊洲说，过去，选店是国美最重要的任务，店面的大小、位置、装修事无巨细，现在供应商才是最核心的部门。“这个无论是哪个业态，只要你做零售行业，你在供应链掌握不好，你在哪儿开店都不行。”
在王俊洲看来，国美在仓储物流方面有两大优势：一是长期经营积累的低成本优势。“国美的主要库房都是在过去多年前不断积累的，其他电商网站近几年才开始建设仓储，成本比国美要高很多。”
第二是配送环节，国美仅有三分之一的商品要送到客户家，三分之二是客户在店里拿，而电商是100%的商品都要送货上门，仅这方面的物流费用就跟国美门店的成本不相上下。
聚焦零售业，王俊洲认为未来，3C家电产品在中国市场仍拥有巨大的空间。以传统大家电产品来看，苏宁、国美分别占据全国10%市场份额，整体电商平台目前占据10%。“还有70%的家电渠道仍可以整合，这是国美的机会。”
国美未来将更着眼于在三四级城市开店，比如，人口密集度较高的河南、四川等省份，包括东北区域的一些城市。
战略之争
与老对手苏宁今年加大线上线下两个平台开放的力度，同时涉足金融、保险，多元化的步伐不同。国美更注重线下门店业务，深耕主业，保守投入电商渠道。其旗下国美在线今年销售额也就是40-50亿元左右，与去年持平，仅占国美整体收入约6%。
苏宁2013年前三季业绩报告显示，净利润为6.25亿元，高于国美同期的5.82亿元，但下滑幅度高达73.14%。前三季中，苏宁关闭150家门店，这些店面被关闭的原因是经营不达预期。尽管如此，苏宁仍在今年进行一系列大力度的互联网化推进，同价、开放平台、硅谷设立研究院等。
国美副总裁何阳青坦言，此前国美和苏宁的模式很像，现在两家逐渐形成了各自的特色，苏宁注重广度拓展，而国美更倾向主业的深度。
而这个战略制定的依据之一，何阳青认为最好的对标就是美国同行百思买与电路城的发展路径。“美国两大零售商百思买与电路城，前者聚焦主业，后者多元化发展包括延伸汽车、金融等领域。但最终结果是电路城已失败而告终，变成百思买与 亚马逊 的竞争。”何阳青认为，国美的发展与百思买路径相同，而从亏损到盈利的阵痛，国美真正认识了零售业态的本质。
何阳青甚至认为电商对国美并未构成太大冲击。在摸索了一年后，国美认为终于找到了与线上平台的“打法”。
京东来了，国美就会沦为试衣间吗？何阳青当然说“不”。“一家电商某些品类可能有几十页，但是看第一页的人超过70%，第二页只有20%，后边10%都不到了。”何阳青说。国美接下来会通过高毛利商品、常规商品和打击线上低价商品三种商品构成，打掉电商“前两页”，“我们要打掉网站前两页的产品，这类低价商品占了网站收入的七成。”何阳青表示。
并且何阳青认为一方面随着消费品智能化的提高，消费者对商品体验要求也越来越高，而这正是传统零售店的优势，另一方面电商所宣传的优势正在变为劣势。比如，在调价方面，电商调价会参考厂家、实体店价格调整，需要时间才能在页面上有所反馈，而实体店可以更为灵活，电商在页面中展示的价格表，“省去了我们去做市场调查”。何阳青称，“它卖900(元)，我卖890(元)就可以了。”
而在电商上的保守策略，根源在于国美并不认可目前电商的烧钱模式。“亏损的份额不稳固，通过大亏损换取大流量，我们不会做。”王俊洲称。“公司经历过亏损，我们知道亏损带来的是什么。”王俊洲感慨，2012年是自己和团队最痛苦的一年，也是公司人才流失最多的一年，亏损使得国美一线店员人心惶惶，信心不足。
在电商策略上，国美管理层的想法是“收入目标不强求，先扭亏，寻找到了盈利的商业模式，再加大油门”。
对于外界质疑的电商会否成为将来国美最大的风险，王俊洲认为仍待时间考验。“市场最后留下的，毫无疑问都是兜里有钱的，我首先保证我兜里有钱，能养得起五六万员工，能持续让供应商在这个平台上出货，维持一大片客户长期存在。每一家公司都有不同想法，现在很难估计谁的对、谁的错，毕竟都要看五年。”王俊洲说。