Zappos：卖鞋的亚马逊

谢家华始终认为，Zappos这些年来真正销售的，其实是最好的客户体验。　　杨速炎(广州)　　在美国，网络鞋店Zappos堪称“家喻户晓”，每38个人中就有一人在Zappos上买过鞋子或其他商品。Zappos网站上陈列着超过 1000种品牌、9万多种款式的鞋子，价格从20—2000美元不等。整个2007年，Zappos一共卖掉了1000多万双鞋子，销售额达到8.4亿美元，占美国鞋类网络市场总值30亿美元的四分之一强，被称为“卖鞋的亚马逊”。而1999年谢家华作为投资人加入这家公司的时候，这两个数字都是“0”。现在，Zappos的销售范围已经从最早的鞋类扩展到皮包、手套、围巾、墨镜等配饰用品，以及厨房用具、家用电器、玩具等。但谢家华始终认为，Zappos这些年来真正销售的，其实是最好的客户体验。　　跨入网络卖鞋红海　　1998年11月，美国，旧金山市中心媒体区的一栋老式灰色大楼。微软以价值2.65亿美元的股票收购了美籍华人谢家华创办的LinkExchange(一家为中小网站提供广告交换服务的网站)。此后，这名年仅24岁的小伙子成为了一名天使投资人。　　隔年，谢家华认识了比自己更年轻的创业者尼克·斯威姆(NickSwinmurn)，斯威姆提出了一个网上卖鞋的思路。最初的时候，谢家华并不以为然，谁会在网上购买这种具有显著店铺销售特征的商品呢？　　有时候就是这样，再努力一下，原本不成的事情就有了转机，斯威姆给谢家华发了一个语音邮件，再一次阐述了自己的思路：整个美国鞋类零售业的市场规模高达400亿美元，其中有5%是通过邮购目录的形式实现的，这就相当于20亿美元。言下之意，至少网络销售可以获得部分目录销售的份额。　　谢家华被打动，于是向斯威姆的网店ShoeSite注入了50万美元，不过“ShoeSite”太过直白，于是更名为Zappos，这是根据西班牙语“鞋子”一词Zapatos演绎而来。六个月之后，谢家华开始和斯威姆一同经营这家公司。　　不久之后，谢家华进一步向Zappos追加投资1000万美元。他对于这家网站的兴趣迅速升温，2000年，谢家华成为Zappos的首席执行官。　　此时，网上卖鞋已经成为红海，Shoes.com同样于1999年成立，网上零售业巨头亚马逊也开始涉足，成立了Endless，传统百货公司 Nordstrom也与BenchmarkCapital试水这一领域。虽然斯威姆较早想到网络卖鞋的点子，但此时Zappos只是热潮的参与者之一，并没有什么先发优势。此后，网络股泡沫迅速破灭，B2C业务一夜之间让投资者避之不及。　　比资本市场更冷的是商业模式的实践。斯威姆最初的设想是，开设一家网上商店，然后将订单引向能真正交货的鞋类制造商。不需要库存，也不需要履行订单，这俨然是个完美的eBay特色商业模式，轻轻松松就能产生高额利润。　　然而现实却打了斯威姆一个嘴巴。鞋类供应商不愿意把
它们的品牌委托给一家默默无闻的网上商店。在Zappos最初接触的100家企业中，只有3 家表示感兴趣。这一数字最终有所上升，但仍不足以达到Zappos希望提供多种多样鞋类产品选择的宏愿。随之而来的厄运是：Zappos几乎无人问津，好不容易拿到的订单，每10份就有一份不能履行，有些时候是运错了鞋，有时则是在顾客下单时，鞋子已经脱销。客户根本谈不上完整的货品选择，因为供应商只想通过Zappos网站销售一些季末的尾货。　　这就迫使这家年轻的企业开始做一些以前从未想过的事：为了扩大商品种类，它开始有了自己的库存。而这也导致了一个意想不到的结果：顾客因订单得到及时履行而满心雀跃，于是他们积极成为公司的推广大使。从顾客雪片般飞来的电子邮件中，谢家华看出一些实实在在的东西，“顾客在告诉我们应如何建立业务。”　　围绕客户体验做文章　　鞋不同于书籍或者其他物品，网上买鞋的困扰是显而易见的：鞋子不能试穿，不合适怎么办？　　Zappos对顾客作出承诺，如果觉得鞋不合适，送货和退货的运费都是免费的。谢家华把这个原则总结为：“鞋合适就穿，不合适就换”。这种举措虽不是 Zappos 首创，但Zappos做得最彻底，其退货期限高达一年，是其迅速成长的杀手锏之一。　　为了促使客户下定购买的决心，当顾客不能确定哪一个尺码的鞋子更合脚时，Zappos甚至会建议他们同时购买两个尺寸的鞋子，试穿后再把不合适的那个尺码免费退回来。　　针对许多人可能会担心付款后就不容易退货，Zappos一开始就推出了售后延迟付款的方式。顾客购买Zappos的商品后90天之内可以不付款，这与免费退换货对应，再一次释放了顾客的决策压力。　　所有这些引诱顾客购买的规定，为Zappos带来了高达20%—40%的退货率。越高档的品牌，退货率也越高。这么高的退货率看上去很危险，但由于平均每份订单的金额达90美元，这仍然给Zappos留下了足够的利润空间，在扣除送货和退换货费用后，毛利仍可达35%。　　当然，Zappos并不会一味迁就顾客。如果有顾客不断把穿过的鞋子退回来，公司
客服人员会给这位顾客打电话，也有可能取消他的购物账号。但这些，并没有影响公司对更好客户体验的执着追求。　　可以说，Zappos没有漏过每一个提高顾客体验价值的途径。虽然人们不可能在一个虚拟的商店试穿鞋子，但精美和详尽的图片无疑会提高顾客的购买欲望，为此Zappos为库存的每一款式样和颜色都从8个不同角度拍了照。考虑到公司在内华达州和肯塔基州两个仓库中存有9万多种不同款式的鞋子，要手工拍摄那么多的照片可不是件容易的事。　　为了方便顾客选择，Zappos的网页设计抛弃了很多花哨的成分，简洁清晰，并设置了多个关键词的搜索，你可以按照性别、价格、品牌、物品种类等搜索自己想要的东西，方便快捷。在Zappos的网页中，品牌也分别按照字母的顺序排列，除了有NIKE、ADIDAS这样的体育品牌，还有POLO、 Poetic Licence等超过1000个品牌，9万多种鞋子。　　Zappos把仓库搬到了UPS的机场附近，这家名列世界第9大航空公司的快递公司，缓解了顾客的焦急情绪。Zappos承诺四天内送达货物，但通常情况下，仓库24小时运作，顾客会在第二天就收到订购的鞋。谢家华希望顾客在收到鞋时，会惊讶得“哇！”——超越顾客的期望，赢得顾客更多的品牌忠诚度。　　Zappos通过对自身成本结构有系统的调整，为顾客提供了无以伦比的在线购物体验，实现了顾客价值的突破。原先通过网络和邮购目录卖鞋最主要的障碍在于，鞋子通常要试一下，才知道合不合脚。Zappos的一系列措施让顾客发现，原来在线购物也可以先试穿，再决定是否购买。为此，很多顾客甘愿支付一些溢价，来购买更好的购物体验。　　而与客户服务方面不计成本的投入相比，Zappos在市场推广方面可以说非常小气。除了购买一些搜索关键词和提供推广伙伴12%的初期销售提成，Zappos没有任何其他成型的措施。公司甚至没有一个固定的年度广告预算，回头客和口碑营销几乎是他们市场推广的全部内容。　　谢家华成功了，这家成立于 1999 年的网上售鞋公司，2000年的销售业绩为160万美元，2001 年为 860 万美元。此后开始成倍增长，几年中很快突破了3000 万、8000 万、1亿美元。2007年，Zappos的销售额高达8.4亿美元，被《时代》杂志评为“你生活中不能或缺的25个网站”之一。在Inc。杂志评出的全美 500家成长最快的私人公司中，Zappos公司排名第76位。即使在经济萧条和消费市场疲软等因素综合作用下，Zappos依靠其独特的经营理念，2008年依然保持着业绩的持续增长。　　碰巧卖鞋的服务公司　　为什么这个最初并不被看好的生意会有如此高速的发展？答案也许正如谢家华所说的那样：Zappos的定位是一家服务公司，它只是碰巧卖的是鞋子。　　客户服务是谢家华一贯追求的理念。毕竟，服务品质才是 Zappos 的立足之本。　　Zappos强调，客户服务人员所接听的每一通电话都要能保证顾客满意地挂下电话。客服人员对顾客可以海阔天空的聊，只要顾客高兴。没有解说稿，没有时间限制，没有格式化的行为，没有程式化的语言，禁止客服人员为多接电话而有意减少与每一个顾客的通话时间。“我们希望顾客觉得，当他们打电话或通过网络和我们联络时，所接触到的是一个真正的人。”　　一个更让人诧异的举措就是，如果客户需要的商品在 Zappos 网站显示缺货，客服人员会将客户指引到竞争者的购物网站上去。这种以客户需求为优先考虑的无私做法，多半会让客户在下一次有需要时第一个想到 Zappos。统计显示，75%的Zappos顾客是回头客，还有一部分则是由家人或朋友介绍而来的，这说明 Zappos 令人印象深刻的服务在顾客中造成了强大的口碑营销效应。　　为了加强同顾客的情感沟通，Zappos会在中心城市的酒吧召开聚会，或者邀请顾客参加公司的烤肉餐会，以同顾客面对面交流，听取他们的反响。　　Zappos发展过程中的一次总部搬迁，也显示了顾客在谢家华心中的地位。在Zappos创办之初，公司总部设在旧金山。这座城市的一个问题，就是很难找到适合7×24小时工作要求的客服人员。2004年1月的一次高层工作午餐上，有人提到拉斯维加斯有很多呼叫中心和出色的客服人员。吃完饭，谢家华就决定要把公司总部和呼叫中心迁到900公里外的赌城。　　Zappos的企业文化同样也体现了其作为服务型企业的本质。Zappos的薪酬标准在电子商务行业中并不具有优势，并且职位越高，越是如此。 Zappos的高层管理者们大概只能拿到别的电子商务公司高管薪酬的一半。对于绩效突出的员工，Zappos也不给予金钱方面的奖励。但在招聘新员工时，Zappos会为其提供4个星期的带薪培训，让新员工沉浸在公司的战略、文化以及对顾客的执着之中。培训开始后的一个星期，Zappos称其为“出价”时间，这些新员工将被告知：“如果你今天辞职，我们会按你的工作时间付你薪水，另外我们还提供1000美元奖金。”这一举动看似疯狂，但却吸引了那些真正认可公司价值、热爱公司事业的员工踊跃加入。谢家华称，这样做的目的是不希望自己的员工仅仅是为了钱才留在Zappos。选择离开的人暂时也许能拿到更多钱，但从事服务业需要的是热情和一定程度的奉献精神，而热情和奉献正是Zappos赖以留住顾客的核心价值。因此，“更看重态度而不是经验”是 Zappos选人的基本原则。　　虽然薪酬不高，但Zappos的福利却很有特色，公司开辟了“自我成长实验室”，实际上是一间咨询办公室，员工可以自订需求，由公司聘请相关专家予以指导。有人为改善经济状况请教，也有人希望减肥，或者为家庭问题寻找解决之道。此外，公司24小时免费开放咖啡厅，饮料、零食，员工可以随时取用。这种企业文化大大提高了员工的凝聚力。　　在谢家华看来，Zappos的成功没有秘密，“人们早知道，提供良好服务的企业都会很成功，但却没有人那么去做。”他坚信：如果说亚马逊是低价的领导者，Zappos则可以成为优质服务的领导者。　　顶级的客户体验让Zappos有了执行高价策略的底气。事实上，顾客总能在其他网站找到同样款式但价格更低的鞋子。谢家华认为，那些寻求最低价格的顾客，并不符合Zappos根本的价值理念，因此也就没有必要为争取这部分市场打价格战。　　资本市场对亚马逊的看好，是建立在其成长的基础上。Zappos同样也在复制自己的成功，增加了皮包、手套、围巾、墨镜等配饰用品，以及厨房用具、家用电器、玩具等。此外，国际市场的开拓，以及在中国建立工厂，都已经纳入Zappos的构想。