资本大佬遇传承难题 “富二代”不愿子承父业

恒安国际逻辑　　富二代与“富爸爸”在接班问题上的统一与对立，既有大树底下好乘凉，也存在父辈是座难以跨越的山的因素。　　但含着金匙出生的富二代，必须背负传承父辈基业而深感如履薄冰吗？　　“我的三个儿子都不愿接我的班。”说这话时，恒安国际创始人、CEO许连捷有点自嘲，“他们嫌弃我是做最辛苦的小商品制造业。”　　许连捷的三个儿子，都是海归，不但不愿意接班，也不想在恒安国际上班。　　除了老三许清池在香港打拼，许连捷的大儿子许清流和老二许清水都已经在国内独当一面。“许家兄弟不想重走父辈的老路，更希望做自己想做的事情。”一位闽南企业老板告诉本报记者。　　许清流和许清水是英国帝国理工学院的校友，兄弟俩从英国回来后，都曾在恒安国际纸业公司实习，但很快就离开。　　“我对几个孩子不是很严格，他们在我身边工作了一段时间，提出要自己干事业，我必须尊重他们的选择。”许连捷称。　　如今，许清流是连捷国际投资公司的总经理，主攻投资，许清水为董事，主要负责公司的房地产业务。　　与恒安国际名声在外不同，连捷国际极少在媒体露脸。其实，连捷国际是许连捷家族投资设立的家族资产运营及资金运作企业，下设连捷资本集团、连捷地产集团与连捷商贸集团，主要投资金融、基金管理、房地产开发等领域，在许氏家族的财富构成中举足轻重。　　相关资料表明，2003年，只有24岁的许清流执掌连捷国际帅印后，通过与摩根士丹利合作，先后成功参股了蒙牛、永乐电器、中国平安保险等，福建亲亲股份有限公司、优源控股等的股东名单中，均有其身影。　　而连捷地产共拥有全资、控股和参股企业20余家，公目前已竣工和在建项目300多万㎡，在厦门、泉州、福州、河南、湖南、合肥等地拥有800多万㎡的土地资源储备。　　与许家兄弟一出道就根据自己的兴趣自立门户纵横捭阖相比，作为父亲的许连捷，依然深耕恒安国际的持续强劲增长。　　“我是最穷的贫农出身，以前家里没有房子，以村里的祠堂为家。”许连捷说。　　而小学没毕业的许连捷，却是现任全国工商联副主席，
全国政协委员，福建泉州市政协副主席、工商联主席，晋江市慈善总会会长。　　许连捷并不担心接班人问题，现年57岁的他希望在60岁时退休。　　如今，即将功成身退的许连捷，正在为接班者夯实行业霸主的基础。　　“只要把公司治理结构调整好，把人选好，交班是没有问题的。”许连捷认为，“如果我走了，公司业绩下降是我的责任，不是接班人的责任。接班人是我选的，业绩下降了就是人没选好。”　　许连捷的外表显得瘦小，看上去不像一个铁腕人物，但他却始终不渝推行企业变革，让恒安国际在一次又一次的变革中成为焦点，成为宝洁、强生、金佰利等跨国巨头的强劲对手。　　事实是，恒安国际的主要财务指标增长率，均已超越竞争对手宝洁、强生、金佰利等跨国巨头，更是将本土竞争对手维达国际，远远甩在了身后。　　被称作“草根商业教父”的许连捷，成功驾驭了恒安国际的历次变革，才有今天面对接班人问题的闲庭信步。　　在许连捷眼中，真正使恒安国际走上规范化经营道路的开端，在于1998年底的赴港上市。　　许连捷称，“通过上市一举解决了历史遗留下的股权、土地产权、房产等种种问题，这些问题如果不是通过上市来规范，依靠民营企业自身很难彻底解决。”　　更重要的是，恒安国际上市后的第二年，借机
劝退了41位资深员工，其中不乏创业元老和家族亲戚，有两位是许连捷的同胞弟弟。“那是脱胎换骨的历史性大改变，企业从家族式走出来了，彻底改变了管理制度。”许连捷说。“涉及企业发展的关键时刻绝不能感情用事。”　　创业元老及其家族成员所带来的痼疾一经清除，恒安国际开始轻装上阵。[page]　　当下，许连捷依然希望恒安国际在变革中获取更高的利润率，无意中，恒安国际也成了咨询顾问公司的实验场。实际上，恒安国际从劝退家族成员到引进“洋管理”所打下的公司治理基础，走出了多数企业传承二代的接班不易、不接不行的两难境地。　　被恒安国际称作首次企业变革的是汤姆斯带来的“全周期时间管理模式（TCT行动）”。　　2001年9月，在摩根士丹利的推荐下，国际知名管理咨询公司汤姆斯进入恒安国际，推行以缩短原材料采购、生产、储存、销售、货款回收等各个环节流程时间为主要内容的TCT行动。　　至2003年底，恒安国际就打破此前6年销售额一直徘徊在10亿元以下的瓶颈，突破了10亿元大关。　　而此时，汤姆斯却主动终止了为期3年的合同，原因是，恒安国际的采购成本控制超过预期，销售目标却未达标。　　汤姆斯撤走后，许连捷通过渐进式继续推动着这一变革，再度对一些“顽固”老员工进行调动和清退，这其中包括“用箩筐挑过儿时许连捷”的舅舅。　　到了2006年，恒安国际销售收入突破50亿元。“规模越来越大，任何一个决策都意味着上亿元风险。”许连捷说，“原来的整个体系是效率非常高，但是当规模变大以后就开始出现很多问题，企业管控模式显然已经不能适应。”　　到2008年8月，许连捷启动二次管理变革，与2002年启动的第一次企业管理架构、模式流程全面变革不同，担纲二次管理变革的是国外一家咨询公司博斯艾伦，内容包括供应链改革、战略规划、架构调整和绩效管理。　　数字可以说明恒安国际借助外部力量达到了治标与治本的目的：2009年，恒安国际实现销售收入108.34亿港元，较上年增加35.4％，净利润21.18亿港元，比上年增长57.9％，净利率达20％，比上年提高将近4个百分点。2010年上半年，其主营纸巾业务毛利率达到41.4％，卫生巾毛利率为59.3％，创历史新高。　　许连捷透露，恒安国际的二次变革今年年底完成初步框架目标，今后将按照这个框架执行和推进改善。　　“我们不是为改变而改变，没有成效还不如沿着过去的模式。”许连捷表示，“任何一种变革，都要用成效、数字、效率来说明问题，不然再好的模式都是别人的”。　　从2009年3月开始，恒安国际开始推行生产系统的标准化作业。　　许连捷认为，标准化作业的管控模式，有利于生产利用率的提高和技术创新，尤其是针对今年的原材料上涨，提出全年降低制造成本目标2.5亿元。　　“恒安要进一步发展，就要有自己的管控模式，发展一个公司，就按这一套管控模式复制出去，相信就不会参差不齐了。”许连捷说，“之前没有标准，每个领导的管理方法都不一样，现在就把标准统一化，整个集团都在推行这种模式。”　　在许连捷的产业蓝图中，恒安国际未来要成为中国顶级家庭生活用品供应商。[page]　　“成功没
有秘诀。”许连捷说，“任何一个企业的发展都有遇到障碍，发现了一次障碍，也就是发现了一个问题，解决了一个问题，就是一个新的增长点了。”　　在这样的模式中，接班人的问题迎刃而解。　　“接班人已经选好了，现在几乎所有的事都是他在做。”许连捷说。　　据透露，许连捷的接班人是许水深，于1985年加入恒安国际。今年6月1日，已经身为首席营运官及商贸发展部总监的许水深，被委任为执行董事。　　启动新老交替程序，时值恒安国际成立25周年，这个当初的乡村小厂，如今已成长为百亿企业，已成为国内最大的妇幼卫生用品和家庭生活用纸生产企业。在宝洁、强生等跨国巨头的夹击下，恒安国际的市场占有率、销售增长率依然稳居全国第一。　　“二次变革是为了适应未来5年的战略目标，是在为我的交棒做准备。”许连捷说，“真正的第一不仅是市场占有率第一，只有品牌美誉度、毛利率、净利率都是第一，才是第一。”　　许水深走上恒安国际前台，对企业传承交班进行了另一种诠释，那就是，改善公司治理，发现与保存企业的核心价值，实现生产与经营的标准化，从而顺利实现权力的交接。　　如何选择接班人，这是一个问题　　《21世纪》：在很多人的眼里，恒安国际已经跟你个人连为一体，你怎么考虑接班人的问题？　　许连捷：作为一个负责任的经营管理者，接班人问题是要重点考虑的事项，毕竟一个企业的长远发展，比如说打造百年恒安，不是一代人能完成的，必须一代培养一代。恒安是许连捷，许连捷就是恒安，这是错误的观点，恒安就是恒安，许连捷就是许连捷。　　如果接我班的人，不能继续带领恒安发扬光大，这不是接班人的错，是许连捷的错。第一，就是我没有眼光，选错了人，看人不准，当我走了，接班人接不上来，恒安发展不了，而且走下坡了，是不是我的错？第二，是我看准选对了人，企业发展不起来，也是我的错，这是平台基础没有打好，说明企业的制度和团队根本就不行，让这个有本事的人接不上去，结果这个平台塌下去，害了他。　　我选的接班人，能够做得比我更出色，证明是我的成功。如果他不能把恒安继续发扬光大，是我一辈子最大的失败，因为接班人是我选的，我培养的。选接班人，一定要选本质，这个人要有事业心，愿意牺牲小我来成就大我，属于事业型的人才。　　《21世纪》：可是有一些企业家不是这种想法，甚至有个人英雄主义的倾向。　　许连捷：衡量一个人的本事，是当他走了，这个企业继续好，才是一个好的管理者，如果他走了，这个企业不行了，走的人不是好的管理者。有人说，他原来在这个企业的时候干得很棒，他一走企业就不行了，认为是他的本事。我告诉你，其实不是他厉害，他把原来的业绩做错了，无非是打肿脸冲胖子，不负责任就走了，把这烂摊子甩给别人。这种管理模式不对。[page]　　《21世纪》：恒安国际用什么机制来培养接班人？　　许连捷：第一就是把平台做好，第二就是把人配好。我这个CEO，现在还不敢马上让接班人来接，但我所该做的事，他都在做，我说你自己拿主意，只要你敢拍板，你就拍，不管是对与错，你先拍了再说，不要老是来问我，你要自己来组织。　　他是从操作工培养起来的，从操作工到质量检验员、质检室主任、ISO9000起草人和组长，后来是管生产的副总，又到纸厂当老总，当过销售总监和市场总监，现在是首席营运官，整个生产供应链系统、研发等都是他在管。　　《21世纪》：是职业经理人吗？　　许连捷：也可以算，但他是从我们的老家走出来的，属于一个家族的人，不过不是亲兄弟，他有少量的企业股权，是相对比较小的股东。《21世纪》：接班人已经确定，你有什么退休计划？　　许连捷：我们每个人都有退休的计划，55岁就可以退了，我现在已经超龄服役了，估计60岁真的就退了，但是可能还要再盯两年，但我没有管理，可以再帮他（接班人）一把。我退休以后，还是董事局的，可能他们还会把我留住当顾问。　　退休以后我就轻松了，责任就没有这么大，我这辈子做的事够多了，想弥补一下原来的辛劳。再一个我是晋江慈善会会长，现在晋江的企业形成风气了，都把厂庆的资金捐出来，估计今年晋江慈善会基金有10个亿，是全国最多的县级慈善会基金。　　《21世纪》：你为什么没有培养自己的孩子来接班，毕竟你是恒安国际的创始人。　　许连捷：恒安的接班人，我也希望是我的子女。但是，我的孩子不适合，没有适合的。我三个儿子，没有一个要接手的，他们都学业有成，想发挥自己的专业，而不是做卫生巾、纸尿布。没有强烈的愿望是做不好事的，要做好，首先要有一种信心，还要牺牲自己的利益，只有自己愿意付出才能做好，不然的话不可能。况且在我身边，他们就会缩手缩脚，发挥不了才干，我也不希望这样。　　变革背后　　《21世纪》：恒安国际的两次企业变革聘请的都是“洋管理”，为什么国内许多公司都不能和“洋管理”合作成功，而恒安国际却是对此情有独钟？　　许连捷：一个企业的变革，不是顾问公司，关键是企业本身。如果恒安的变革如果不成功，就是恒安自身不能接受变革。关键是在于我们愿不愿去接受这种改变，把原来不好的地方去掉，好的留下来。　　制度定下来后，执行出现问题，应该是出在一把手身上的问题，他不去推动执行这套工具了。按照制度执行，员工就不用看你老板的脸色，它会推着你执行。　　《21世纪》：你一直强调企业的社会责任，具体怎么体现在恒安国际的经营管理当中？[page]　　许连捷：如果我没有社会的责任，可以不干，我的钱够花了，企业与员工、消费者、投资者一起健康成长，这也是一种责任。恒安集团是国内最早实行员工持股的公司，通过大股东不断稀释股份，现在有1000多名员工拥有恒安集团股权，对于基层员工而言，就算是几千股，也能帮他们解决很多问题。　　我们从开始做纸业起就明确：第一，不能造成污染；第二，纸的品质要能和世界一流企业相媲美；第三，企业追求健康。南美、北美的纸浆工厂都建在森林里，周边都是树，没有人，不会污染到谁，但我们这里没有这个条件我就不投资生产纸浆。恒安纸业每生产一吨原纸用水量仅为7吨，仅为国内行业平均用水的1／3，并通过对生产废水进行回收处理和集中调度，实现了水资源的循环利用和零排放。　　公司还设立培训基金，为员工的成长提供最大的保障，现在已经有350名员工从恒安国际与华侨大学联办的营销、财务、机电、造纸等专业毕业，成长为各级岗位的技术业务骨干，43名员工毕业于中国人民大学“恒安MBA研修班”。　　《21世纪》：国内的民营企业周期性很明显，恒安国际成立25年来不断壮大，是不是跟持续推行的企业变革有关？　　许连捷：优胜劣汰是市场经济铁的规律，无法改变。正因为企业的业绩好了，很多管理者不思变革，就掩盖了很多对企业很危险的问题，这才是企业最大的危机。恒安的切身体会是，越是在辉煌的时期，头脑越需要冷静，越要注重分析和总结，寻找不足、寻求跨越。　　市场经济条件下任何所有制企业都没有救世主，我们应该认识到，紧缺经济时代早已过去，产能过剩已是不争的事实，企业的创新步伐能比对手快一点，效率比对手高一点，企业做得比对手好一点，跑在对手前面，这是应对危机和规避风险的最佳办法。在危机到来的时候，反而能够看到机会。　　规范管理和变革，推进了恒安企业效率和效益的大幅提升，自推行管理变革以来的8年时间，恒安实现了经营业绩的10倍增长，销售增长率和利润率在全球同行业中名列前茅，并且在金融危机的大环境下，仍实现了快速增长，于2009年提一年实现了百亿的五年战略目标。　　《21世纪》：恒安国际未来5年、10年的增长目标是什么？　　许连捷：还是每年保持两位数以上的持续增长。　　福耀玻璃：“去家族化”的两次挫折　　岁月如飞刀，刀刀催人老。企业掌门人权杖的新陈代谢，注定成为草根创业者心中最为纠结的难题。　　然而，财富容易传承，但企业交班从某种意义上说，却是一项伟大的使命，因为企业家是一种稀缺的资源。　　即使洒脱到可以千金散尽的福耀玻璃董事长曹德旺，交班问题也是一波三折。　　最初，是曹德旺不愿让儿子曹晖接班，“我不想让我的孩子接班，因为这不是人做的事情，太累了。”而曹晖自己也没有接班的想法。　　作为福建首家上市的民营企业，也是国内同行业第一家上市公司，福耀玻璃很早就着手淡化家族企业色彩。　　改变曹德旺想法的是两位重金聘请的职业经理人辞职离去，这也使得福耀玻璃现任总裁曹晖的接班过程，充满了戏剧性。　　2003年9月，正当企业发展风生水起之际，曹德旺突然辞去一肩挑的总经理职务，聘请日本人丰桥重男出任总经理，一举成为国内第一个引入国际职业经理人出任公司总裁的民营上市企业。丰桥重男是曹德旺已相交15年的朋友，曾任日本积水化学公司高性能塑料国际部部长。　　众目聚焦之下，丰桥重男上任时，颇有一番
空降兵的豪情。曹德旺更是希望借此将日本企业精细的管理方法和高度负责的敬业精神，引入福耀玻璃。　　可是，事与愿违，仅8个月后，丰桥重男就因国情、文化、语言等方面的“水土不服”原因，提出辞职，并由此引发了一场关于是否应当聘请“洋管理”的讨论。丰桥重男离开后，2005年3月，福耀玻璃让担任美国福耀玻璃北美有限公司总经理的曹晖接替总经理一职。　　这是曹晖首次走到福耀玻璃前台，但身在美国的他，此次只是“挂名”出任总经理。[page]　　2005年11月，曹晖辞去总经理职务，福耀玻璃重启职业经理人计划，聘任原通用中国公司先进技术管理部总监、拥有德国电机及化学双博士学位的刘小稚为总经理，再度尝试引进职业经理人，以改变家族内部的治理规则。　　按照曹德旺当时的想法，此时的福耀玻璃总资产从7亿多元增加到63亿多元，开始二次起飞，需要及早组建一支国际化的管理团队和能够领导国际化团队的人才。　　但不到一年时间，刘小稚重蹈丰桥重男的覆辙，同样没有成为福耀玻璃总经理最合适的人选。曹德旺对此的说法是“刘小稚博士回科研单位做学术了”。这时，曹晖只得再度出任福耀玻璃总经理。　　“公司今后将不再聘请职业经理人。”经过这两次折腾，曾经热衷通过国际猎头公司寻找职业经理人的曹德旺无奈对外宣称。　　此前，福耀玻璃一直以敢于吃螃蟹著称，曾是国内最早引入独立董事制度、最早聘用国际会计师事务所进行审计的上市公司，推动去家族化可谓不遗余力。　　实际上，曹晖这前后两度出任总经理，基本等于挂名而已，其大部分时间均常驻美国负责北美业务，福耀玻璃总经理职权还是由曹德旺行使。　　在美国求学并长期在香港及美国工作的曹晖，在曹德旺眼里，却是西化了点，“作为企业创始人，福耀玻璃的员工都很崇拜我，但曹晖不崇拜，他做事情有自己的原则，有自己的思路，不盲从。”　　衣着随意、外表敦厚的曹晖，却出人意料在2001－2005年福耀玻璃对美反倾销官司中，以前线指挥官的身份，为公司打赢了这场旷日持久的官司，成为国内企业反倾销胜诉第一例。　　1970年出生的曹晖并不情愿接班，尽管他曾在车间当过最底层的三班倒工人，一天上班的时间常常达到10多个小时。而9岁才上学、14岁就被迫辍学的曹德旺，还有过放牛、修车、贩水果的经历，因此也没有让曹晖养尊处优。　　“曹晖一直不愿意回来，我们花了很大代价，请人说服他，去告诉他这是社会责任。”曹德旺说，“如今曹晖回来接班，负责公司的全面运营，我的任务完成了一部分。没有完成的任务是如何保证这家公司不会迷失，如何保障员工和股东的利益，这需要用10年的时间。”　　但曹德旺依然认为，把福耀玻璃交给曹晖，曹家是最大的牺牲者。　　不过，回国后的曹晖很快成了工作狂，就连吃住都在公司，周末也不例外。他不喜欢父亲曹德旺花费巨资建起的豪华别墅，认为那是一种浪费，因此给他预留的房间，他一直没有去住。　　鲜为人知的是，如今已是该行业中国第一、世界第三的福耀玻璃，当年曾被外资收入麾下。　　1996年，福耀玻璃与世界玻璃业龙头老大法国圣戈班集团经过两年谈判达成合作协议，由圣戈班投入1530万美元，与福耀玻璃合资成立万达汽车玻璃有限公司，其控股达51％，福耀玻璃占股49％，其中曹德旺所占的股份只有16％。同时，福耀集团将42％的海外法人股转让给圣戈班，曹德旺担任两个公司的总经理。　　“当时我很骄傲地告诉员工，我给你们找了一个很好的婆家，嫁掉了。”曹德旺说。　　福耀玻璃是想借此华丽转身：一方面，学习国外的技术与管理经验，并把市场拓展到海外；另一方面，摒弃福耀玻璃给人印象中的家族企业形象。1996年3月，在曹德旺的安排下，其妹曹芳、其子曹晖退出董事会，圣戈班4名外籍人员进入，董事会结构发生巨变。　　但令曹德旺没有想到的是，圣戈班在全球拥有300余家合资公司，福耀玻璃只是其中一家。圣戈班只想借福耀玻璃进入
中国市场，不仅不支持福耀玻璃的海外扩张，反而逐渐用抬高福耀玻璃出口产品定价，以制约其海外发展。[page]　　如此一来，福耀玻璃的盈利水平逐年下降，甚至在1998年出现了上市以来的首次亏损，并且由于净资产收益率跌破10％，失去了未来3年内的配股权。　　双方矛盾由此激化，而曹德旺更是心疼不已——本想借船出海，谁知偏遇暗礁。　　曹德旺于1987年联合11个股东成立了福耀玻璃，到1993年公司股票就在上海证券交易所挂牌交易。他怎么都无法相信，业绩一直不错的福耀玻璃会在与国际巨头的合作中沦陷，他决定买回股权自己经营。　　1999年5月，曹德旺以及福耀集团总共出资3000万美元，回购了圣戈班手中所有的福耀玻璃股票，圣戈班全身退出，3年合资就此结束。　　当年，福耀玻璃就恢复了元气，实现利润7000余万元，之后利润连年快速增长，2009年净利润达到111802.92万元，2010年前三季度实现净利润131946.11万元。　　就在事业如日中天、父子交接班渐入佳境之际，2009年2月中旬，曹德旺高调对外宣称，计划将其家族持有的福耀玻璃股权的70％用来成立慈善基金会。　　由于计划捐出所持中的70％股份达到7亿股，将触动全面要约收购，经协商后，捐赠股份数改为59000万股，占总股本的29.5％。按照曹德旺那时的计划，慈善基金会在2009年内必须申办成功并开始实施。　　“慈善捐款我绝对支持。”曹晖表示。　　2009年4月27日，曹德旺正式向民政部递交了申请书，并且基金会章程、组织结构形式、业务主管部门等都已经完成。　　可是，作为中国首例股权捐赠，却由于相关法规缺少此项内容，且规定原始基金必须为到账货币资金，导致申办一度搁浅。　　但曹德旺仍希望自己能成为破冰的先行者。　　“关键我想推动国家制度性的突破，股票是有价证券，全世界都行，中国也应该接受。”曹德旺说，“我坚定相信这件事情没有假如（做不到）。”　　此举引起了中央领导的关注，并获得批示。2009年6月15日至17日，民政部副部长姜力带领国务院法制办、国务院侨办、财政部、国家税务总局、证监会等单位组成的联合调研组，专程前往福耀玻璃开展基金会专项调研，并考察了相关基金会的运作情况。　　2010年10月底，民政部民间组织管理局副局长杨岳透露，曹德旺承诺捐赠福耀玻璃股权成立慈善基金会的申请，民间局已原则上通过，并拟订一系列股捐细则对此事进行规范。　　按照曹德旺家族的设想，股权捐赠后，将彻底与曹家剥离，基金会拥有完整股权，“这样做，首先，国家和民众的感情都得到最充分尊重，其次，可以保证基金会的利益以后不受到侵害。第三，可以保护我的孩子今后不会跟社会大众发生纠纷。”曹德旺表示。　　对于捐赠股票与现金的区别，曹晖认为，现金捐赠就像面包，吃了就没有了，而股票捐赠跟打井一样，能够细水长流。　　而在申办基金会期间，曹德旺还在2010年通过减持福耀玻璃股票，将套现的资金9亿元用于慈善公益捐赠，其中3亿元以曹德旺和曹晖两人的名义，通过曹晖出席4月21日的中央电视台抗震救灾大型募捐活动特别节目，分别捐给青海玉树地震灾区和西南旱区。[page]　　“我必须强调，捐款是以个人的名义，没有任何商业目的。”当时刚从北京捐款后赶回福耀玻璃总部的曹晖对本报记者说。　　令外界始料未及的是，曹德旺父子捐给西南旱区的2亿元
善款，承接善款发放的中国扶贫基金会，被曹德旺“逼”着签下中国慈善问责第一单。　　这一苛刻协议是根据曹德旺提出的条件进行细化，条款之一是在善款下发之后，由曹氏父子组成的监督委员会随机抽检10％的家庭，如发现超过1％的不合格率，中国扶贫基金会按照查抽获得的超过1％部分缺损比例的30倍予以赔偿。对于具体发放善款给“最穷的地方，最穷的人”还做了规定。　　而对于基金会按常规需收取的善款管理费，曹德旺开始只愿意给出1.5％即300万元的额度，但行规却为善款的8％－10％，最后双方协商确定为3％。　　这种问责协议在国内尚属头一遭。　　根据福耀玻璃提供给本报的资料，除了今年捐赠的9亿元，到2009年底，福耀玻璃共捐款2.8亿元，捐助范围涉及社会救灾、扶贫、助学等方面。　　“大部分都是个人名义的捐款。”曹晖称，“公司捐款要进成本，必须股东同意。”　　曹晖表示，他援助台湾“莫拉克”台风受灾同胞500万元，及汶川地震的100万元，都是其个人资金，“汶川地震的100万元还扣了我整整一年的工资。”　　曹德旺父子都是较真的人，他们捐款后，还要尽量知道钱花到哪里去。　　“现在曹晖上路了，曹德旺的空闲时间就多了，他将会把更多的心思放在慈善方面。”福耀玻璃一位人士表示。　　眼下，曹晖正在沿着既定轨道逐步接班，结局应该皆大欢喜。从与国际巨头合作到引进职业经理人，福耀玻璃尝试去家族化的做法接连遇挫后，依靠自身努力反而水到渠成，而随着捐赠股权设立慈善基金会即将成行，从去家族化转回家族接班的福耀玻璃，或将迎来新的嬗变。　　“钱是流动的水，并不是固定在谁那里，你留不住的，所以不如把它捐掉。”曹德旺说，“我是做汽车玻璃的，如社会不和谐，贫富差距很大，汽车没人买，那么我的玻璃也做不成了。我希望成为名副其实的企业家。”