谭智：“和”的胜利

对于正在商场搏杀的人们，头破血流的PK不应该是唯一的选择，合作有时比竞争更重要。　　杨钊｜文　　关键时刻：2003-2004年，国内电梯平面广告市场已是一片红海。行业内部大打价格战，整个行业的规模和利润裹足不前。　　关键抉择：2005年2-9月，框架传媒并购了国内电梯平面广告市场的8家主要竞争对手，将市场占有率迅速提高到90%。　　应对策略：“和”还是“战”？这是摆在这个行业里每一个企业都面临的问题。　　策略结果：在一统电梯平面广告市场后，以1.83亿美元被分众传媒收购，成为分众的全资子公司。整合后，框架传媒2005年营业额一跃升至1.8亿元，大大超过此前的4000万元，2006年达到3.6亿元，2007年超过7亿元，营业额连续3年翻番。　　当腾讯和360的战争硝烟逐渐散去，展现在人们眼前的却仍是一个混乱的互联网市场。表面上看，腾讯似乎占到了便宜，然而其所付出的代价也是惨重的。更为重要的是，这场战争并没有真正结束。套用冯巩小品中的一句名言就是：一个360倒下去，千千万万个360站起来。　　无序的市场上充斥着恶性竞争，当今的互联网市场就是这样一个局面。各大公司为了争夺用户，不惜采用各种手段：通过技术壁垒屏蔽竞争对手；发动水军造谣抹黑……　　这是
中国市场上相当常见的现象——如今牛奶、家电、啤酒等行业，也几乎每天都在上演类似的激烈而残酷的竞争。　　只有5年前的电梯平面广告市场是个例外。回首2003-2004年，电梯平面广告市场也如同今天的互联网市场一样，竞争日趋白热化，整个行业的未来发展都受到了极大的影响。在这个时候，框架传媒(以下简称“框架”)站了出来，从2005年2-9月，在短短7个月时间里完成了与8家主要竞争对手的整合，最终被分众传媒收购。而这次收购，又直接导致了另一起决定性收购的发生——分众传媒收购老对手聚众传媒。　　正如时任框架传媒董事长的谭智所言：在中国，框架的奇迹很难复制。因为中国的商业欠缺“和”的哲学。　　框架的危机和救世主降临　　2003年的夏天，框架的日子已经不太好过。那时的框架虽然已是国内最大的电梯平面广告公司，但风光的背后却隐藏着危机。　　电梯平面广告是一个门槛很低的行业，成功的关键就在于占领场所资源。只要占据足够的楼宇，就有了与广告主谈判的资本。框架一直将自己的客户定位在高端市场，这就造成了中低端市场上巨大的空白。跟进者们纷纷模仿框架的模式，迅速瓜分了框架留下的市场份额，并且迅速壮大，开始觊觎框架的地盘。更为严峻的是，由于行业技术含量不高，在竞争中，各家公司只能大打价格战。一方面，物业成本不断增加，另一方面，广告价格却一再下降。更有甚者，为了争夺客户，不惜将广告价格定得比物业成本还低。恶性竞争已经严重扰乱了市场秩序。　　2003年年初，为了甩开竞争者，框架上马了液晶屏广告项目。而此时在这一领域中，早已有财大气粗的分众传媒(以下简称“分众”)和聚众传媒(以下简称“聚众”)在跑马圈地。　　到2003年夏天，资金实力并不雄厚的框架已经在液晶屏项目上烧掉了1700万元，但距离盈利仍然遥遥无期。项目像黑洞一般，源源不断地吸取着框架有限的资金，随时面临资金链断裂的危险。　　2003年的谭智正在TOM集团担任高级顾问，此前他曾任微软(中国)公司副总经理，8848公司首席执行官，在业内颇有名望。他与时任框架总经理的刘磊认识后，很快成为了框架的编外顾问。2003年8月到2004年6月期间，谭智和刘磊多次会面讨论框架的发展问题。随着了解的深入，虽然明白框架的处境艰难，但谭智对于公司的未来依然十分看好。　　2004年年底，基于对框架商业模式的信任，谭智与好友共同出资1500万元，收购框架43%的股份。随后谭智出任框架传媒董事长。　　1+1>2的哲学和框架的闪电战　　上任后的谭智面临的是一个并不乐观的局面。框架虽然号称行业第一，但实际上，框架的优势只集中在北京市场，在北京以外的地区，框架只能排在当地市场的二三名。只有将各地业务综合相加以后，框架才是行业第一。　　“其他公司都是在单一城市和我们对决，而我们却要在全国多个城市应战。”回忆当年的情况，谭智说道。　　此外，比起一年多以前，电梯平面广告市场也更加混乱。由于激烈的价格战，整个行业的平均毛利率不到15%，包括框架在内的许多企业都只能苦苦支撑。　　在谭智看来，公司遭遇困境的根本原因在于整个行业的无序，恶性竞争已经禁锢了行业的发展。行业内的公司都想着如何从顾客的口袋里掏出钱来，如何击垮对手，如何从对手那里抢到更大的市场份额。而谭智认为，最关键的，其实在于将整个行业做强、做大。　　在当时的局面下，唯有通过对行业内的企业进行整合，使之步入良性健康的发展轨道，才能使企业继续成长，整个行业才能发展。此外，规范化的行业有助于为客户提供更好的服务。而这种企业间的整合所带来的，也将会是1+1>2的结果。　　基于这些考虑，上任后的谭智并没有立即着手整顿公司的业务，而是向董事会提出了整合收购主要竞争对手。　　“我当时坚持认为，这个公司乱不到哪里去。只要我把收购完成了，整个外部竞争环境转变了，内部的事情自然就会好处理许多。”谭智回忆道。　　最终，框架将整合目标锁定在了6家公司身上，分别是北京的朗媒传播、信诚四海；上海的拓佳媒体、阳光家信；广州的力矩传媒、圣火传媒。当时，这6家公司的业务总量占到了近80%的市场份额。2005年1月，框架的收购进度表正式出炉：2005年2月春节过后开始洽谈收购，到7月份收购结束；然后进行内部整合，10月份进行第一轮融资，解决公司的资金问题；2006年第二季度开始上市准备工作，2006年年底完成上市。　　这份进度表在当时许多业内人眼中无疑是天方夜谭。分众传媒董事长江南春就是其中之一。他在后来的一篇回忆文章中这样写道：“我听后一笑置之，这几乎是一个不可能完成的任务。谁都知道，这十几家公司各自为阵，每个公司的创业者出身都不尽相同，平时残酷的竞争也使彼此之间被明显妖魔化。要把不同产权关系、不同文化背景、不同地域、不同实力价值的公司整合为一家公司，谈何容易。”即便是业界的大佬，也并不看好谭智的方案。　　谭智确定的第一个谈判对象是广州圣火的总经理李松樵。圣火是谭智的整合清单中唯一一家没有参与对抗框架联盟的公司，因此谭智认为谈判起来会相对容易。　　事实证明谭智的选择是正确的。在谈判过程中，谭智向李松樵阐释了自己对于行业的理解：在统一市场和价格之后，整个行业的秩序能够从根本上得到改观。企业的利润率也将比现在大大提升。此外，整合后的企业将会具备IPO的潜力。　　谭智对于行业的精准把握和分析打动了李松樵，他很快认可了框架的整合思路，剩下的就是并购的条件了。　　框架把全部资产价值和圣火的资产价值对比，得出圣火的估价。依据最后的协议，框架以一半现金支付、一半股权的方式完成对圣火的收购。对于圣火来说，框架开出的收购条件相当诱人，已经没有任何理由拒绝。　　然而此时框架内部却产生了分歧。董事会认为收购的成本太高，因为只需要用收购价1/5的成本就可以在业务层面击败对手。但谭智依然坚持自己的观点。　　“你可以打死它。但是你要花上一年的时间，一年之后整个市场环境会更乱了。你打死了一个，还会再出一个，你得用多长时间才能把所有的对手打死？”谭智这样解释自己当时的决策。　　董事会最终被说服了，框架和圣火的并购案顺利通过。完成对圣火收购的框架，好似推倒了排在最前面的那张多米诺骨牌，随后的整合收购变得水到渠成。　　截至当年10月，框架不仅如期完成了对计划中6家企业的整合，还额外增加了对另外两家企业的并购——领先传媒和星火传媒。由9家公司整合而成的“新框架”占据了电梯平面广告市场90%以上的份额。　　框架的闪电战之所以能够成功，最根本的原因在于大家都十分认可谭智对于整个行业的判断：恶性竞争只有死路一条，唯有整合才是硬道理。　　“整合”带来的华丽变身　　行业整合后，框架拥有的电梯内广告牌从1.9万块增加到8万块，销售和议价能力也迅速提升，2005年7月的销售利润率已经达到40%，远高于整合前15%的行业平均水平。至此，整合的效果初步显现，谭智也开始向着他第二个目标——带领公司上市迈进。然而，事情却出现了新的变化。　　2005年7月13日，谭智突然接到了分众董事长江南春的越洋电话。此时的江南春人在纽约，他的分众传媒即将登陆
纳斯达克。他在电话中第一次明确向谭智表达了收购框架的意图。　　此时的框架在电梯平面广告市场上已经是当之无愧的老大。但是放眼整个楼宇电梯广告市场，前面却横亘着分众和聚众两座大山。江南春的表态无疑为框架的未来提供了一个新的选择。　　事实上，当时摆在框架面前有3条路：第一，按原计划IPO上市；第二，与分众合并；第三，与聚众合并(在江南春提出收购意向后不久，聚众也向框架提出了收购请求)。　　框架最终选择了与分众的整合。谭智认为，如果框架独立上市，将会形成三足鼎立之势，电梯广告市场所面临的仍旧是一片竞争激烈的红海，而最终的结局也将是大家陷入价格战中难以自拔。这与框架早前对行业进行整合的理念相悖。　　“我收购别人的时候是‘整合’，卖给分众也是一种‘整合’。轮到自己了，为什么自己找麻烦，非得立起大旗跟人家对打呢？”谭智说。　　收购完成后，框架2005年营业额一跃升至1.8亿元，大大超过整合前的4000万元。随后的2006年达到3.6亿元，2007年超过7亿元，营业额连续3年翻番。　　框架与分众的整合彻底改变了整个行业的格局。2006年1月，就在框架被收购3个月后，分众再次宣布以3.25亿美元的价格收购聚众传媒。楼宇电梯广告市场从此进入了大一统的时代，整个行业的面貌也焕然一新。　　从2006年起到金融危机爆发前的2008年，短短3年内，分众在电梯广告业务上的营收(包括商务楼宇和公寓电梯广告业务)从1.7亿美元大幅增长到4.4亿美元；分众商务楼宇的液晶屏数量由71230块增加到128033块，公寓电梯框架数也从74353块大幅增至290169块。除此之外，分众还在2007年推出了数字框架液晶屏——“框架2.0”，提升了公司的服务质量。截至今年3月底，该数字框架安装数量已达35599个。　　框架、分众与聚众的“合”，绝不仅仅是企业抢占更大的市场份额那么简单，“合”为贵的意义在于实现了整个行业价值的提升。　　在瞬息万变的商场上，框架的成功未必可以复制，1+1>2的哲学也绝非放之四海而皆准的真理。但框架故事的价值在于为那些正在商场搏杀的人们带来了一个新的视角：头破血流的PK不应该成为唯一的选择，对于一个行业整体来讲，合作有时比竞争更为重要。　　正如江南春后来在谈起框架模式对自己的影响时所说：“竞争对手往往因为彼此敌视而蒙蔽了双眼，看不到对方的优点与长处，也看不到对方的价值。不要被竞争的敌对情绪所感染，要学会欣赏你的对手。”