CIO在">数据收集、整理、展示等方面已经做了很多工作，
但是这些数据对看到数据的人发挥作用了吗? 对企业的管理起到应
有的作用了吗?如果CIO没有为这写数据赋予管理权力，
前面所做的工作还是意义不大。
数据一定对企业及企业员工的行为有约束力，这样的数据分析工作才有了实际的价值。笔者在所在医院成功的把一些数据转化成了管理权力，这些管理权力的表现形式多种多样，比如管理文件、新的作业流程、新的考核体系。在出台和运用这些管理权力的同时，数据分析人员自身的管理权限也大为增强，逐步进入企业的管理核心层，并对指导业务发挥着越来越大的作用。
数据变权力的两种途径
1、管理文件。在笔者所在医院，主要体现在《控药文件》上。我们是从2003年开始每个月都做做药品的统计指标，主管业务的院长经常在会议上谈到这些指标。但是在实践中，这些管理举措的实际作用都不大。
于是在2003年下半年，我建议做成正式的管理文件下发给各有关部门，用统计指标控药。形式的改变，效果非常明显，各部门都认真执行，药品比例很快就降了下来。
随后，我们在针对控制卫生材料、低值易耗品、水电办公费用时，也是把这些指标采用管理文件的形式下发了。
2、绩效管理。就是要把CIO所做的数据分析结果与每个员工的工资奖金直接挂钩。
笔者所在医院从2006年开始做绩效管理。绩效管理方案是经过职工代表大会通过，对所有职工的约束力更强。在具体进行绩效管理时，我们选择了25个指标对科室及员工个人进行考核，这些指标都是直接来源于我们长期的数据分析结果，由于与员工的经济利益直接相关，科室及员工都会反复主动跟我们沟通，使指标的选择、权重的确定、指标值的确定更趋合理。
数据分析人的权限变化
在把数据转化为管理能力的过程中，数据分析人员的自身权限也发生了变化。以往，数据分析人员总把自己定位为参谋，但是参与管理以后，就不能总在幕后了。比如做企业预算，数据分析人员因为可以提供过去的历史数据就成为主要参与人员之一。再比如又比如任免干部、职称聘用时，企业同样需要数据分析人员提供该员工的业绩数据作为参考甚至主要考虑因素。
在这个过程中，数据分析人员慢慢就从幕后走向了台前。当然，也需要数据分析人员自己主动加强对业务的熟悉，并能分析数据与业务之间的内在关系，这样说出来的意见才有理有据，才会实现从“参考”到“主导”的变化。
CIO也应该不失时机的为数据分析人员争取相应的权力和职位，使其权责匹配才能更好的发挥应有的作用。
从全院到科室，逐层渗入
在数据分析工作初期，数据分析人员常常是从企业全局考虑的，主要也是为企业高层管理所用。其实各个科室及部门对数据也有需求，而且会更有效、更实用。。比如医院药库里药品库存数据分析、科室里病人疾病谱的分析这些都可以为科室所用。
所以，数据分析工作可以随着工作进程逐级逐步的深入和细化，特别是逐层渗入到业务科室中，帮助科室解决一些具体的问题，这样就能很好的实现数据与业务的紧密融合。
于此同时，数据分析人员要特别注意要善于保护自己。因为很多工作数据化以后可能会对科室的利益格局产生影响，会引发科室内部斗争或与数据分析人员之间的冲突。数据分析人员要做好心理和数据方面的多重准备，不要陷自己于被动境地。