劳伦斯A·罗森：恐龙快跑

以恐龙的块头跑出猎豹的速度，这正是德国邮政敦豪正在做的疯狂举动。这家营业收入超过460亿欧元的“巨无霸”经过瘦身和调整之后正精神焕发的全力出击。　　文/ 孔洁珉　　曾于2009年访华的世界最大邮政和物流企业——德国邮政敦豪(Deutsche Post DHL，以下简称“DPDHL”)CEO安澎(Frank·Appel)在香港预测，实体经济将在2009年后王者再临，而这也正是德国邮政敦豪进行业务剥离的行业权重假设前提。与此同时，他指出聪明的做法是，若货运出现回升，要保证能把握住。现在看来，这位出身于麦肯锡咨询的CEO所做的判断非常准确。　　一年之后，恰逢加入公司业已满一年的德国邮政敦豪CFO劳伦斯A。罗森(Lawrence A. Rosen)来京，这次他带来的是完全印证安澎结论的故事。在接受《首席财务官》杂志专访时罗森表示，过去的时间里他们做的最大的工作就是重组和内部调整。从发布的最新业绩来看，DPDHL这只年营业收入超过460亿欧元的“恐龙”正在迅速发生变化，他正在利用几乎所有的改进手段来让自己跑得更快、更敏捷。　　断臂重组　　2010年11月9日，DPDHL宣布，受益于全球边境运输业务的上涨，该公司第三季度盈利飙升，实现连续第三个季度盈利。数据显示，其第三季度净盈利为2.26亿欧元，高于此前彭博社所采集的五位分析师平均预测的2.15亿欧元。　　这与之前的景象形成鲜明对比，去年同期DPDHL亏损8300万欧元。而在两年之前的2008年11月，德国邮政全球网络宣布由于快递业务部门受到了宏观经济状况恶化的严重冲击，将关闭在美国的大多数国内航空和地面快递业务部门。　　罗森表示，全球经济复苏是其中一个主要原因，尤其是在西欧和北美之外的地区，经济增长迅猛。除此之外，公司内部的变革更为重要。“我们在过去的一年中进行了一系列的整合活动，包括退出银行业，重组快递业务，以及更改名称。”　　和UPS的金融业务部门不同，德国邮政之前拥有的是一家真正的银行——德国邮政银行(德国最大的零售银行，2008年，受金融危机的影响，自上市后一直保持高额销售额和利润的“巨无霸”爆出巨亏，德国邮政由此做出断臂之举，宣布将出售德国邮政银行。此项决定于2009年2月25日完成。对此，罗森表示德国邮政出售邮政银行，退出金融领域是为了把精力集中到邮政、物流和快递等核心业务上。　　而在此之前，德国邮政已于2009年1月30日起停止美国国内快递服务，转为专注于国际快递服务。罗森表示，过去的两年中，邮政敦豪进行了一系列的业务重组，美国业务是其中之一，此外还包括英国、法国等地的国内快递业务，“因为这些地区的业务出现了亏损。”　　实际上，DPDHL的盈利能力的确在明显好转。值得注意的是，业绩的向好并非由传统的快递、邮件项目促成，而是其全力推动的海运集箱运输货物。这也印证了之前安澎对海运市场的判断。在2010年第三季度中，海运集箱收入占其总营业收入的近一半，共录得9.56亿欧元，同比狂升62.5%。　　与荷兰邮政、瑞士德迅集团等物流巨头一样，德国邮政的成功也源于欧洲物流并购大潮，过去几年中进行了几十次收购行动。经过多年的扩张之后，DPDHL将重心逐步转移至挖掘集团内部潜力和寻求有机增长上来。为了更好的反映公司实际结构特征和业务状况，公司决定易名。2009年3月11日，德国邮政全球网络在波恩总部宣布德国邮政世界网正式更名为德国邮政敦豪(DPDHL)。　　“我们现在的名称更好的反应了公司的业务——以邮政和物流两大支柱为基础，德国邮政和DHL两大品牌分别提供通信服务和独一无二的物流产品。比如说在德国，主要是邮政业务；而DHL，是全球知名的快递和物流品牌，囊括了DHL快递、DHL全球货运及DHL供应链解决方案等三个板块的业务。”　　罗森表示，这个新名称寓意了集团内部将有更明确的结构，更强的合作和流动性，为客户提供更全面的综合物流方案，而这些自改名以来正在有条不紊的进行着。　　新市场战略　　在宣布改名的同时，德国邮政敦豪发表了“2015年战略计划”，提出到2015年将实现高于市场水平1%～2%的增长率。对于这样一家网络覆盖220个国家的“巨无霸”来说，着实并非易事。不过罗森却对此显得信心满满。　　“这首先得益于新兴市场的迅速崛起。”在退出美国国内快递市场后，中国成为DHL业务量最大的单一国家级别的市场，中国强劲的增长势头为DPDHL 的发展做出了有力支撑。“其次在中东、非洲、拉美等地区，由于他们的增长水平也高于全球平均水平，因此我们的业务增长也会更快一些。”罗森毫不掩饰地表示，DHL一直非常关注在新兴市场进行投资和加强运营，利用其快速增长的机会，实现自身业务的快速增长，“迄今为止我们认为这是非常成功的战略决策。”　　早在国内快递和物流市场还相对封闭的上世纪90年代，罗森就已来过中国，截至目前罗森造访中国的次数已经有10多次了。相比之下，DHL在中国开展业务的时间还要早一些。1986年DHL和中外运联姻，成立中外运敦豪国际航空快件有限公司(以下简称“中外运敦豪”)。英国女皇伊丽莎白访问中国时，DHL接受英国的委托将一批重要的外交文件先期送达北京，从而名声大噪。　　2002年底，德国邮政以超过189亿美元接手DHL之后，将其下属的所有快递、货运和供应链管理业务整合成为一个单一品牌——DHL。整合后的DHL看准
中国市场的发展潜力，逐渐加大对中国市场的投资额。　　2003年，DHL开始大力投资中国市场，宣布在中国开展五年投资计划，投资2亿美元用于扩充在中国的服务能力；2006年，鉴于中国已经成为 DHL全球网络中增长最快的市场，中外运敦豪隆重发布了“DHL中国优先”战略，内容包括投资约2400万美元，兴建中外运敦豪大厦等。　　在投资中国市场业务的同时，DPDHL也增加了对营业设施的投资。DHL于2004年和2007年，宣布分别在中国设立两个洲际转运中心——香港中亚转运中心和上海北亚转运中心。　　罗森承认，中国是DPDHL公司战略中的一个支柱。中国目前是世界上发展最快的快递市场。据统计，2009年中国的国际快递市场收入达到155亿元人民币。未来几年，中国快递行业预计将保持两位位数的高速增长，增速将达到中国GDP增速的2～3倍。“DHL作为最早进入中国的国际快递公司，过去10 年中在大中华区的总投资已达15.6亿美元，如今在中国的员工人数已经超过万人，服务覆盖超过401座城市。　　谈及今后对中国的战略时，罗森强调集团将继续增加对中国的投资。伴随中国市场的日益扩大以及日渐向西拓展的业务，DHL已于2009年4月5日在成都成立集财务共享、
客服、人力资源管理功能为一体的综合共享服务中心。据悉DHL在全球布局了10个这样的财务共享中心。　　当然仅仅有这些结构上的调整是不够的，还需要配合内部运营效率的持续改善。罗森告诉《首席财务官》，现在DPDHL的各个部门都在紧锣密鼓的进行革新，比如加强客户的满意度，关注生物科学、技术、能源等发展迅速的行业；同时一直在进行的跨部门的合作也可以为客户提供更加全面、快捷的服务。　　成本削减　　自2009年加入邮政敦豪以来，在财务管理方面颇有心得的罗森开始在成本控制上采取了一系列的举措，继续支撑之前提出的Index计划。2008年 DPDHL制定了Index计划，提出将努力削减20%的非运营成本，到2010年底节省10亿欧元。罗森不无自豪的表示，实际上DPDHL已远远超出这个目标，截至2009年底，其削减的成本就已经达到10亿欧元。　　“首先整合服务中心，将IT、金融、人力资源、行政等部门进行整合，并将设在马来西亚的IT服务中心以及金融运营服务中心也集合在一起。”有关数据显示，仅把结算中心和服务部门整合进IT部门这一项就节省了14亿欧元。其次，控制差旅及市场营销等费用的支出，据市场人士估计这一项也将省下22亿欧元。而DPDHL的有关人士也表示，此次节约计划甚至落实到每个部门和员工，这在公司历史上还是首次。　　虽然节约计划已经取得了良好成效，但是随着经济的复苏和公司业务的发展，良好的成本控制能否维持下去的确是一个考验。对此，罗森没有多余的担心，“实际上，从2009年到现在，我们发现节约成本的行动是可以持续的。”　　作为掌控公司“钱柜”的管家，罗森并不把成本奉为唯一法宝。在他看来有时成本并不是简单依靠数字进行衡量的。2010年1月27日，DPDHL决定购买1800辆沃尔沃节油卡车，目前集团共使用大约2700辆低碳排放车辆。对于因改善交通工具带来的成本上涨，罗森不以为然。“我们强调效率、成本以及绿色环保，这三者中间并没有什么不一致的。环保本身即是一件正确的事情，而且也是一种低成本的选择，有助于公司开展市场活动。”这是因为一些客户非常注重公司的可持续发展记录以及碳排放的记录。DPDHL的目标是到2020年削减30%的碳排放，为此公司将在购买环保车辆等交通工具、改善仓储地区的照明系统、制定碳排放的财务衡量标准等方面进行多重努力。事实上，仅在亚太地区DPDHL就已经满足了19个国家碳排放的标准。　　“光靠削减成本是不能取得成功的。关键的一点是，要知道在合适的时候做合适的事情，了解什么时候需要关注成本控制，什么时候关注业务运营。”擅长关注长期战略的罗森强调，目前DPDHL的成本结构已经非常有竞争力了，随着经济的复苏，对于市场营销等方面的支出正在增加，“现在是更应该关注业务增长的时候了。”　　有效管控　　2009年9月加入公司后，罗森迅速与安澎及公司其他高层达成了默契，并积极的为集团资产重组而忙碌。罗森坦承，管理这样一家超过45万名员工的公司的确是一个很大的挑战。“对我而言，保证战略在公司各个层面进行有效传达和沟通，以及保持信息的一致性是一项重要工作。”　　为此，罗森不得不进一步完善有效的管控体系，让其更加有效。罗森表示，DPDHL非常强调中央化信息的制定，特别是财务部门的管理。为了保证信息传达的一致性，各个部门和各个地区的CFO都对罗森直接汇报。“而过去一年来我们一直在做的跨部门整合不仅有利于降低成本，各服务部门的集合也更加有利于集团的管控。”　　作为集团高层，罗森经常走访到各个地区，和当地的员工讨论情况。“我必须保证信息的一致性，当总部制定的一项战略传到下面时，没有任何的曲解或误解。只有当这个战略得到大家的理解和认同，才能加以执行。”罗森表示DPDHL执行某项战略有两个决定因素，首先战略是清晰明了的，其次是被大家认同的。为此，罗森在管理层、员工以及客户之间设立了调查机制，并在公司内部开展了书面、管理层会议等多种沟通形式。　　“另外一个则是有关平衡艺术的问题。” DPDHL在制定战略方向之后，会给各运营业务地区一定的授权。“毕竟他们是离市场最近的，最了解市场的需求。所以要在集团上层和实际运营单位之间达到一个平衡。我觉得我们公司在这个平衡上做得很好。”　　在财务部门内部，罗森组织了一个项目——精简汇报。每天与公司有关的信息很多，但并不是每一则都是有效信息，罗森认为如果所有的信息都汇报上来只能增加不必要的工作量。因此他决定利用公司的IT信息结构在快速追踪海量财务信息的同时进行分类筛选，提取有助于管理的重要信息，确保传达有效的财务信息。同时，DPDHL总部还设有财务委员会，罗森担任主席，成员是一些高层财务管理人员，他们定期交换信息。　　罗森强调，公司的财务战略是适用于整个公司的，无论是邮政体系还是物流体系，比如资产平衡表，信用评级、分红、融资策略等等都是一样。“当然从运营的角度来讲会略有不同，比如说资本的投入投资、融资结构会按照不同的业务有不同的侧重。例如邮政业务主要在德国开展，物流业务则是在全球范围内，业务更复杂，可能策略方面需要更灵活一些。”　　此次来中国之前，罗森刚刚率领财务部门做完年度预算。在这次预算中，罗森做了一些情景规划——如果经济增长放缓，或者再次衰退，将会有什么样的情景，其业务将会受到什么样的影响。罗森自信的表示，过去几年中，由于经济危机，DPDHL已经变得更加灵活和敏感了。“我们会对经济中的一些危险因素，积极的加以防范。此外，也更加从容的应对，特别是我们基于成本控制的努力。假如说会再有一次经济放缓或下滑，我们公司的业绩肯定会比上次经济危机中的表现好得多。”