焦灼的留二代：希望能离开家族企业

“如果有可能，我还是希望能离开家族企业，哪怕自己做点小生意，也是开心的。” 在一些“留二代”的身上，集合了传统与现代的矛盾。他们成了中西方文化冲突下的一代。　　文 │ 本刊记者 倪轶容　　“我觉得父亲在某种程度上显得有点蛮横，我并不完全认可他的管理模式。”虽然已经回国三年，但浙江某大型民营汽车制造集团副总经理刘晨(化名) 还是保留着在英国养成的喝咖啡的习惯，顺手收好桌子上的宝马车钥匙，开始讲述自己的故事。　　出生于1981年，20岁出头就踏上了英国留学的道路，拥有约克大学等两所名校的学位，古典戏剧中父与子、家族与个体、责任与自由的永恒冲突在刘晨身上居然无可避免。谈及此，他开始不自觉地伸手往口袋里掏烟，并同时问：“介意我抽烟吗？”据说，抽烟能够缓解一个人的焦虑情绪。　　不混华人圈　　在英国的五年里，为了更好地学习语言和融入当地社会，刘晨一直尽量避免和说中文的人接触，所有的朋友都清一色金发碧眼。“回来之后，才发现这是一个大错误，因为我不但没有像别人那样在国外积累到一定的中国人脉，而且西方观念也变得根深蒂固，回国之后的水土不服非常强烈。”　　硕士毕业之后，刘晨的父亲要求他回国介入自家企业的管理，但他并不愿意马上回国——结果刘晨第一次和父亲发生了冲撞。父亲是个严厉的人，又是一个大型集团的一把手，所以他从小接受的就是一种家长式的管教。“但是在英国，人和人之间那种‘等级’的概念是被淡化的，就算是父母和孩子之间，也保持着一种朋友般的关系。父母会尊重孩子的选择，而不是命令他们去做什么。”　　不愿妥协的刘晨在伦敦证券交易所找到了一份工作，本来以为可以就此卸下接班的重担，没想到父亲却更加频繁地催促他回国，到了后来语气越来越严厉。“我清楚记得，有一次他对我说，如果你再不回来的话，后果很严重！”刘晨显然有些被父亲的严厉和执着震撼到，但他觉得自己回国的原因，更多是因为骨子里的中国式传统，“在家里，我父亲兄弟四个，父亲是老大，我又是家里的长子。那种多年来潜移默化形成的责任感，不是在国外呆几年就能轻易抹掉的。”　　回国后的刘晨，在介入家族企业的事务后，却“非常不适应！”刘晨指的不适应，集中体现在人际关系的处理上。　　“在西方，人和人之间的关系很简单，领导担当的角色，就是决策的制定者，并尽可能简单高效地向下属传达和解释决策，在下属的执行过程中提供一切支持。但我至今不能理解中国企业里人和人的沟通方式，很多问题不是化繁为简，而是化简为繁，大家都喜欢拐弯抹角地说话，难道这是中国文化里含蓄的表现？”尤其令刘晨不能理解的，是领导层和下属之间的沟通，“领导不直接传达意图，话说半句，而下属最多的精力就花在‘揣摩圣旨’上，甚至觉得能充分理解领导的意思，是一种本事，是一种艺术。”刘晨觉得这种方式让沟通成本大大上升，下属的执行力也得不到充分发挥，但如果你不能接受这样的文化，就无法在中国企业里生存。　　另外一个让刘晨觉得很不能适应的，是中国民营企业和政府之间的关系。“回国之前，我都不明白，为什么企业要这么频繁地和政府打交道。”而在这一过程中，刘晨也明显感觉到了企业和政府身份的不对等。一次，刘晨的父亲带他去和一名政府官员喝茶。聊得开心了，这名政府官员就提出了对当地城市规划的一些看法。“当时我想，气氛这么好，一定可以畅所欲言。”于是，刘晨礼貌地说，对您的这些看法，我不太同意，我有一些自己的看法。这时他注意到，这位政府官员和父亲的脸色都有些不一样了。“回家以后，父亲就狠狠地骂了我一顿，说这不关你的事，插什么嘴！要是得罪了这个官员，那以后还怎么了得！”这是刘晨和父亲之间的又一次冲突，他深深地意识到了和父亲之间的那堵无法逾越的墙，而叠加在上面的，除了地域因素，还有身份、年龄、经历……在那之后，刘晨变得比以前沉默了。　　当“法治”遇到“人治”　　“如果有可能，我还是希望能离开家族企业，哪怕自己做点小生意，也是开心的。”同样身为“留二代”的红绿蓝教育集团董事长之子陈杰感慨。已经越来越少在公共场合批评自家公司的他，依然会用“专制”这样的词去形容自己的父亲，但他也在一定程度上接受了父亲“少说多做”这样的教诲。　　刘晨的烦恼，陈杰也都遇到了。同样身为80后，并且在英国生活了5年的陈杰，觉得中西方文化体现在企业管理之上，最大的差异一个是“人治”、一个是“法治”。　　从英国回来之后，陈杰在一家外资公司工作了近一年。“其实这家外资公司进入中国已经有些年了，也在一定程度上吸纳了中国本土文化。但毕竟是个外资企业，骨子里还是流淌着西方文化。”陈杰指的，是外资公司那种注重团队合作的经营理念，和一整套完整的流程。　　而回到自己的家族企业之后，陈杰却看到了某种程度上的缺失——红绿蓝教育集团下有很多学校，但有些学校，却连人事部门都没有，一直由别的部门兼任着人事职责。而整个集团的运作模式，也颇有些“一个人就是一支队伍”的意思，讲究的是单打独斗，而非团队合作。对此，刘晨也表示深有同感，“比如，有时候公司想要学一些外企的先进流程，但是他们学的不是一整套，而是他们自己觉得好的那一部分，很有些断章取义的感觉。”　　“父辈们白手起家，艰苦奋斗惯了，很多事情都喜欢亲力亲为，不然不放心。”陈杰打心底明白，父辈们当年艰辛的打拼，为他们赢得了今天的威信，这在很大程度上成为推动企业发展的动力。很多由创始人掌门的民营企业中，这依然是普遍现象，和外企依靠流程管理不同，很多民营企业依靠的是多年以来积累的习惯，而职业经理人也很少会直接提出反对
意见。　　一边适应，一边改变　　在英国学习国际商务的他，品牌意识强烈，但是回国之后，却发现自家公司的诸多学校，甚至都做不到以同一个名字示人。“有的地方叫外国语学校，还有的地方就叫实验中学……没有人知道，其实它们都属于红绿蓝教育集团。”说到这里，陈杰忍不住提起了正泰、德力西这些牌子。“我们是一个地方出来的！”他反复重复着这句话，“但是如果你回柳市，到处都是它们的牌子，却找不到我们的牌子。”当其他企业致力于品牌效应，而自己家的企业却忽略这一点的时候，陈杰忍不住了。他的第一反应就是全部改成红绿蓝学校，但是却遭到了父亲的反对。而父亲给出的理由，也颇令他信服：第一，当地的各类学校已经积累了一定口碑，改了名字反而会破坏这种积淀；第二，当初选择不同的名字，就是为了规避风险，万一一家学校出了问题，也不会影响到整个集团的品牌。　　而在和一些老臣的通沟方面，陈杰也不得不收起之前那种直来直往的西方人架势，开始学着用他们更能接受的方式去谈问题。陈杰说，现在他会将自己的座驾借给员工当婚车，亲自去很远的地方参加他们的婚礼，这些很中国的方式是拉近距离的一个好办法，而这些都是他回国之后才学会的。　　令陈杰颇为骄傲的是，他通过自己的努力在红绿蓝集团里建起了国际部，并开拓了包括品牌建设在内的一系列文化建设。当然，在刚刚开始的时候，陈杰的父亲一如既往地对这些自己从未做过的事情表示了极大的怀疑和不认可。“当时的感觉有点像创业，就是憋了一口气，一定要做。”父亲终究还是让步了，给了两个月时间让他做出来。最后，国际部奇迹般地在两个月内建成了。　　不过陈杰也坦陈，这离不开父亲的帮助：“否则两个月里根本不可能完成。”他也开始慢慢体会到了父亲对自己的爱。父亲已经习惯于成功与自我认可，自己若想有不一样的作为，首要的就是慢慢灌输、慢慢尝试，直到获得一个自己的空间。“其实，今天我在做的很多事，都是几年前的提议。花了那么长的时间，它们才获得批准，但总算是开始执行了。”　　稍稍年长的刘晨，则在一个更大的程度上进行着妥协。“如果说，我刚从英国回来的时候是一张白纸，那么，回来之后，我就一直在往这张白纸上添加中国式规则，明规则、潜规则……现在，这张白纸上已经有长长的一个列表了。”现在，还会有年轻的二代朋友对刘晨说，我看不惯老爸的管理模式，等我接手了，把他的人全部换掉！“但换掉就能解决问题了吗？这样的大变动，会让公司元气大伤，很可能一着不慎，满盘皆输。”所以他一再提到的字眼是“改良”，而不是“改革”。　　和陈杰一样，刘晨觉得，如果有可能，他会出去创建自己的公司。但是骨子里中国男人的责任感，却又让他不会轻易放弃公司的传承。要试着在这样的平衡木之上走好，可能正如他自己说的，要在中国的特殊国情之下，“一边适应，一边改变”。