对一个市值500亿美元、拥有2万名员工的公司来说，最重要的问题之一就是管理。可是对腾讯这家中国互联网上没有争议的No.1公司来说，管理本身却不是最首要的问题，它只是“如何处理好与整个互联网的关系，并保持自己活力与成长性”的一种方法。
2011年，腾讯收入285亿元，同比增长45%；毛利185.7亿元，同比增长39.3%，毛利率65.2%。这是一份不错的业绩，却仅此而已，因为除了持续贡献收入的“现金牛”游戏业务持续强劲，腾讯在新的业务上并没有过多亮点，电商、搜索等领域一直的布局并没有明显成效。与2008年、2009年耀眼的成长相比，2011年的财报已经显示出腾讯进入“平台期”的征兆——稳定、赚钱，却没有新的爆发，无法让人兴奋。
腾讯没有大问题，可如果不主动求变，就可能失去未来。事实上早在2010年，“3Q大战”之后腾讯已经开始了深刻的思考，2011年3、4月份的“诊断腾讯”活动与其说是腾讯摆出大规模倾听业界的态度，不如说是腾讯想要借助外力，让自己全公司从管理者到基层员工都开始进行持续的反思。
2012年5月18日，腾讯终于交出了一份思考之后的答卷，对自身组织架构进行了7年以来最大规模的一次调整。看似只是管理架构的变化，可其中蕴含的深意，却值得所有从业者思考。
消失的R线
这次调整完全改变了腾讯之前的组织架构模式，腾讯从原来的业务系统制(BUs)变为了事业群制(BGs)，将现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，同时将之前的研发和运营平台组合成了新的技术工程事业群(TEG)，并成立了腾讯电商控股公司(ECC)。
其中最大的变化，在于腾讯将按照业务职能划分的S(职能系统)、O(运营平台系统)、R(平台研发系统)、B0(企业发展系统)、B1(无线业务系统)、B2(互联网业务系统)、B3(互动娱乐业务系统)和B4(网络媒体业务系统)进行了较为彻底的厘清与重构，在调整中，原来作为腾讯资源贡献部门的R线被彻底打散。
R线即时通信相关部分划归到了SNG，广州研发部(微信和QQ邮箱等)划到了CDG，桌面安全事业部放到了IEG，搜索业务更是一分为二，地图和运营部分统统分到了MIG，核心技术相关的部分则放到了TEG。
在新的事业群中，较为“单纯”的是OMG和ECC，几乎就是原有网络媒体业务和电商业务的简单归拢与升级，可与之对比，有些变化则不那么容易理解。比如由腾讯总裁刘炽平直接管理的CDG，其中投资与战略发展一直是刘炽平下面的业务，可财付通(在线支付)也被划归到其麾下，而不是放在电商ECC里；这还不算什么，更有趣的是广州研发部这个标准的技术团队也放在了里面。
刘炽平会管广研负责人张小龙吗？恐怕比较困难，因为这不在一个系统，甚至两个人都不在一种语境里。唯一的可能是，因为微信而地位骤升的广研部，可以作为“特例”直接向刘炽平要求更多的资源，同时维持整个腾讯相对独立的地位。这也彰显出腾讯内部对微信的重视——几乎就是“皇太子”级的存在。
桌面安全放到互动娱乐事业群也有类似考虑。首先，这是一块敏感的业务，“3Q大战”几乎就因此而起，它需要与即时通信部有所隔离；其次，腾讯重新思考了桌面安全的定位，对腾讯的“现金牛”游戏业务来说，安全的重要性不用多说，一方面桌面安全能帮助游戏业务健全其用户保护，另一方面又可以通过游戏这片肥厚的土壤，进一步从另外的角度“孵化”桌面安全产品；最后，将它从“事业部”更名为“产品部”显然是为了让其收心，聚焦在产品本身，估计将以与游戏配合为主，甚至可能重新设计新产品。
而腾讯一直不肯放手的搜索，也有了重新的考量，一分为二。对腾讯而言，这标志着它基本上已经放弃了沿着PC互联网时代搜索这一领域的传统打法前进的念头，而是以退为进，想要用另外的方式进入搜索市场。腾讯搜搜虽然发展不理想，但团队核心有相当多的来自Google和自身的技术人才，将他们并入技术工程事业群，将极大地提升腾讯在云端的技术实力。除此之外，腾讯恐怕也很期待这些人和腾讯研究院在一起能碰撞出什么。搜搜地图和一直以来在搜搜较为郁闷的运营团队(因为去谈合作老是碰壁)，在移动互联网事业群应可为其所用。
在过去的7年中，腾讯平台研发系统R线一直承担着整个腾讯“输血者”的角色，搜索、邮箱、安全等基础业务不断被塞入其中，可事实上其他基础业务并不能以即通部的标准来考量。
另外，将所有基础业务都放在一个部门，除了便于分类，事实上没有任何意义，只能让腾讯内部部门之间的协同工作变得更加复杂。
可是最初为何这么划分？因为在2005年，整个世界并没有那么复杂，对刚刚上市的腾讯来说，很多基础业务所奉行的仍然是地道的产品思维，“别人怎么做我也怎么做，起码尝试一下也没坏处”。在这样的思维下，做搜索的和做QQ音乐等前端产品的没什么区别。
可对现在的腾讯来说，内部也自成一个系统，何为基础业务、何为基础业务之上的产品必须要有所分层和厘清。按照互联网领域将R线打散，将“棋子”交给不同的管理者，一方面从侧面印证了腾讯这7年的自我成长正在引发从“产品型公司”到“自循环系统”的质变，另一方面，也表明了腾讯对自身发展未来的雄心——只要是互联网基础业务，就值得去花大力气争取。