技术狂人尹同跃

就是这样一个“书生”的疯狂，短短数年时间创造了中国汽车业的奇迹　　□记者 吴丽　　尹同跃：奇瑞汽车集团董事长兼总经理　　1984年毕业于安徽工学院后进入中国第一汽车集团公司，1991年10月—1996年11月，在一汽-大众汽车有限公司任总装车间主任兼物流科科长，曾获一汽“十大杰出青年”称号。1996年11月离开一汽集团进入奇瑞公司。2004年4月获中华全国总工会“全国五一劳动奖章”；2005年被评为“全国劳动模范”、“CCTV2005中国经济年度人物”。　　戴着金边眼镜的奇瑞汽车集团董事长兼总经理尹同跃，十分不喜欢穿西装，在他的办公室里挂了好几件工作服。　　和尹同跃同行过的人都会发出这样的感慨：“尹总走路太快，很难赶上。”他工作后获得的第一个奖励，是在一汽拿到的十元钱，理由就是他走路快，“风风火火”。但随着奇瑞的成长，尹同跃的步子终于放慢了一些。他需要边走边想的东西太多了。　　熟悉尹同跃的人都说，他和吉利的李书福一样“狂妄”。这个工程师出身的“书生”对《商务周刊》说：“奇瑞一定要做一个进攻型企业。我希望先进攻，而不是防守，要么就不干，要干就拼命往前冲。不疯狂，就死亡！”　　两个世界，各自出发　　尹同跃对记者笑言：“我是误打误撞成就了今天的奇瑞。”但事实上，所有偶然的成功中都有着必然。　　1962年11月，尹同跃出生在安徽巢湖。那时候刚结束了第二个五年计划，中国汽车工业发展史上第一次“热潮”出现了，汽车制造厂迅速增长到16家，汽车特别是载货汽车产量稳步增长，达到年产两万多辆的水平。　　1980年，尹同跃考上安徽工学院(现合肥工业大学)汽车制造专业。此前一年，全国汽车年产量为19万辆。他回忆说：“当时汽车对我们来说还是很遥远的事情，我觉得这是一个很神秘的高科技产业，所以选择了汽车制造。”　　1984年大学毕业后，尹同跃被分配到中国第一汽车制造厂的红旗轿车车间任工艺员。1989年10月到1991年10月，已成业务骨干的尹同跃被派往德国、美国学习，并参与一汽-大众的前期准备工作。1991年，他被任命为一汽-大众总装车间主任兼物流科科长。　　这是中国汽车产业一个新的起点，先后出现了上海大众、一汽-大众、东风神龙、天津夏利等具备年产15万辆或15万辆以上规模的轿车生产点。但睁开眼看到了世界的尹同跃真正认识到中国汽车工业水平之低。当时有一种普遍
意见是，汽车工业是综合国力的体现，不仅需要很多资金，更需要历史积累，中国可能是赶不上了。意识到这点，尹同跃开始在车间埋头苦干。　　1995年1月，安徽省芜湖市领导考察欧洲汽车工业期间，得知英国福特的一条发动机生产线要出售，于是萌发了把这条线买下来的念头。这年年底，芜湖代表团在参观一汽时发现了尹同跃，他刚刚获得了一汽“十大杰出青年”称号。　　芜湖方面死缠硬磨，力邀尹同跃回芜湖主持汽车项目。最终他接受了邀请。1999年12月18日，第一辆奇瑞风云轿车驶下生产线。奇瑞的出现成为中国汽车行业又一道标志性的分水岭，从此中低价位轿车大量进入市场。　　对信念的执着和对理想的追求，让这个年轻的团队从2000年开始大放光彩：2001年风云轿车上市，当年即销售2.8万辆；2002年奇瑞销售5万多辆，跻身国内轿车行业“八强”之列，打破了合资公司和进口车对中国轿车市场的垄断；2003年，奇瑞QQ、东方之子、“旗云”系列轿车相继上市，当年销售9万多辆。到2009年，奇瑞旗下已拥有4大品牌数十款产品，累计汽车销量已超过100万辆。　　疯狂的执着　　尹同跃身上有着徽商特有的儒雅气质，同时也有着罕见的执着和专注，尤其那份上世纪80年代工科大学生对技术救国的坚持。奇瑞发展过程中，有两件事最令尹同跃恼火，一是创业初期由于质量控制能力不强，车子经常出毛病，市场上传出“奇瑞奇瑞，修车排队”的说法；二是奇瑞以前用的发动机大部分是买别人的，技术落后，成本高。　　为了提升自身的技术能力，2005年以前，没有外援的尹同跃把奇瑞赚到的绝大多数利润都投到了研发方面。“人员可以跃进，研发能力的提升却需要日积月累才能实现。”他说，奇瑞必须进行研发转型，追求原创性和正向性的东西。2003年，从A3的研发开始，奇瑞的研发流程完成了从“反求”到正向开发的转变。　　但尹同跃并不甘心于此。中国汽车工业史上，发动机技术长期受制于人。作为一项核心技术，这向来是各大厂商的必争之地，但很多厂商并不敢轻易投入巨资进行研发。不过尹同跃下定了自主研发发动机的决心，为此，任何一个小的研发问题出现，他基本都会亲自到工作现场。　　2005年3月28日，奇瑞公司拥有100%自主知识产权的第一台高性能发动机ACTECO下线，这是中国汽车产业在核心零部件方面“零”的突破。当时业界评论说，一个中国汽车装配“中国心”的时代从此到来。2006年，奇瑞ACTECO发动机与奥迪A6L发动机、宝马530i发动机、丰田皇冠发动机一起，荣获了2006年度“中国芯”十佳发动机的称号。2008年，同样是3月28日，奇瑞ACTECO1.5L(SOHC-16V)发动机下线，这是我国首款单顶置凸轮轴四阀发动机。　　奇瑞还加快了走出去的步伐，2006年其发动机批量出口美国数量达13000台。但当时一些分析人士认为，奇瑞拥有的技术和经验还不足以支撑起一个在世界各地销售、推广和维修的全球性汽车业务。为此，2007年初，尹同跃以他特有的“狠”劲强调起质量问题。“质量工作处理不好会是奇瑞最大的瓶颈，做好了可以让奇瑞冲上去；做不好也许就是一瓶毒药，会害死奇瑞。”他说。　　从这之后，奇瑞每周必须召开一次质量会议，把一周的质量问题汇总公布。尹同跃只要在芜湖，都尽量参加这个会议。每个月末还要召开一次大的质保会，公布各车型质量状况和各个部门的考核情况，经营管理委员会成员必须全部参加。在奇瑞内部报纸上，还定期公布质量抽查情况。2007年，尹同跃又提出了一个长期性的质量工作目标，“要打十年质量战”。　　“我就想别人把我看做一名工程师，我思考最多的问题还是汽车质量。”尹同跃表示，从工程师到经营者、管理者，再到精神领袖，虽然一直在不断转换角色，但是他自始至终都没有放弃老本行。　　超越野蛮生长　　芜湖是长江边一座悠闲的中等城市，每天早上10点，还会有很多人悠然自得地喝着早茶。奇瑞人在这个城市属于异类，每天7点半就已经上班了。尹同跃是异类中的异类，他每天几乎都工作15个小时以上。有一次尹同跃因连续工作好几天，白天走路时打瞌睡就撞在了钢架上。　　奇瑞的员工回忆，一次奇瑞向宝钢购买汽车冲压用的薄板，价格怎么也谈不下来，尹同跃急了，亲自跑去上海谈判。当时他高烧40度，在车上打着吊瓶。宝钢负责人看他这样，无奈地说：“好，你这样都跑来了，让价。”　　在尹同跃办公桌对面的窗台上，横放着一把工艺刀，上面镌刻着“天下第一刀”。对于中国汽车自主品牌，奇瑞同样也可以称上“第一刀”。　　1999年底，奇瑞第一辆“风云”下线，激动不已的尹同跃和奇瑞公司副总经理金弋波开着这辆车去合肥汇报成绩。“我们到省里面得瑟去了。就像孩子一样，‘毛没干’就给人家看。”尹同跃说。接下来的事情却让人哭笑不得，这辆车还没开到合肥就抛锚了，他们只好打道回府。　　然而，这款曾经半路抛锚的车后来上市，不仅出尽了风头，还成功撬动了老三样——桑塔纳、捷达和富康的市场地位。　　2004年是令奇瑞上下记忆深刻的一年。国家宏观调控政策出台，信贷紧缩，再加上早期没有销售网络，缺少售后服务，备件不足，供应商体系也不健全，奇瑞的市场销量开始徘徊不前，年销量仅为8万余辆，比2003年少了7000辆。但接下来的三年，奇瑞年销售量从8万辆连续跃升，到2007年增长到38.1万辆，连续两年居全国第四。同年，其100万辆汽车下线。完成从0到100万辆的积累，奇瑞仅仅用了93个月，成为中国汽车业第一家实现百万辆的自主品牌企业。　　但尹同跃心里十分清楚，这三年的飞跃得益于中国车市的火爆以及中国经济的飞速发展。站在场面宏大的第一百万辆车下线仪式主席台上，他并没有兴奋。“我们是要继续这么发展下去，还是要做一些调整？”这个问题反复出现在他的脑海中。　　奇瑞当时所面临的挑战是如何研发出精品以及如何卖成精品。这与奇瑞之前遇到的困难截然不同。2007年春节前，尹同跃给12位经管会成员每人发了两本书，《怎么让你的客户满意》和《丰田的研发体系》。他希望从日韩汽车企业的管理模式和发展经验中得到更多的启发。　　2008年，奇瑞推出了准备6年之久的战略转型车A3，开始进军中国汽车人梦寐以求的中高端车。今年3月，奇瑞进一步发布了多品牌战略，除奇瑞品牌外，还新建了开瑞、威麟、瑞麒三个品牌。尽管外界对这一做法存在质疑，但尹同跃认为自己很清楚奇瑞需要什么，他说：“多品牌的发布绝对不是一时的冲动，我已经准备了很久。”　　在尹同跃看来，习惯了野蛮增长的奇瑞必须要转变发展思路。他坦承，很多人都可能把他看成一个疯子，因为他的很多想法和行为都太疯狂了。但他希望这份狂妄能带来奇瑞品牌的全球认可。　　“让我给自己在奇瑞12年的表现打分，一定是不及格。”尹同跃认为，奇瑞付出了很多人力、物力、财力，但业绩并没有达到预期，所以他这一辈子的人生规划永远是“把奇瑞做大、做强”。