2008年的12月，似乎是为了给这个金融危机之后经济最冷的寒冬带来一点好消息，黄鸣接受了鼎晖和高盛分别长达9年和5年的“追聘”，引资一亿美金，入股皇明太阳能集团。
创业16年，黄鸣做企业的方式，一直有着独特的个性标签：执著、独立。
融资也是这样。不是在市场最热、估值最高的时候接受融资，而是在市场最冷的时候“爆冷门”，黄鸣此举足见自信。
一直“个人奋斗”着的黄鸣，也不可避免地要推动皇明集团进入借力资本、快速发展的阶段，只是这时候，他多了些并肩奋斗的“伙伴”。
“伙伴”多了的另一面，也就意味着诉求更多了。虽然黄鸣称鼎晖和高盛对皇明的商业模式和发展路径高度认同，但投资人和创业者之间的微妙博弈和妥协，以及将来上市后与更广投资者的博弈，却是这个一直被认为“倔”的科学型企业家的挑战。
但黄鸣坚持认为，快速发展的前提是，皇明已经有了十多年的积累。“其实我从来没有把发展速度作为公司的目标，对于皇明来说，做好研究、掌握好核心技术、保证产品的质量是更重要的，”在2009年2月份和8月份两次接受本报专访时，黄鸣都反复声明。
他坦言海外如果对光热产业也重视起来，他会有危机感，不过他同时自信满满，“既然我现在超过你，将来你就能赶上我?我就不服输，凭什么?我这次还要抄底美国 ”，他说的“抄底美国”是指招聘一些海外的人才与设计师，成立北美研究所针对美国的房屋研发，将太阳能热水器销售到美国，虽然他也坦言，“如果我现在说要到海外去建多少厂那是在蒙媒体和全国老百姓”。
“别人会觉得，光伏产业就是高科技，而光热就是晒水的，其实不然，”在黄鸣看来，皇明的核心竞争力，是技术。皇明集团已经进入光伏发电、海水淡化等领域，且都是“自有核心技术”。
采访中，黄鸣不断拿苹果公司创始人乔布斯自比，他自评和乔布斯的共同点是：一样执著于技术创新、敢于坚持做自己认定的事，也一样大胆说真话。
“商人逐利，但商人并没有游离于国家公民和社会文化之外，他们在创造物质财富的同时也在创造着一种思想文明，”几年来，黄鸣写博客、演讲、出书，颇有舌战群雄之势。
“有时候，我觉得自己就是《皇帝新衣》中那个说真话的小孩，我这几年对业内有很多不同意见，很多批评，也得罪了不少人，”黄鸣反问记者，“你知道《皇帝新衣》中那个说真话的小孩，结局是怎样的么?”
下雨打伞
《21世纪》：企业发展中会遇到很多的问题，您是用怎样的逻辑来处理?
黄鸣：企业规模小的时候还好，规模稍微大一些的时候就比较麻烦，只要一创新，大小问题都会遇到，遇到问题那就需要解决，你总不能说你喜欢太阳能，但它给别人带来麻烦，弄出像三聚氰胺那样坑人的事情，这就需要不停地改造与研发。
像松下幸之助，当时有媒体采访他，有人问他为什么成功啊?核心竞争力在哪儿啊?他说：下雨打伞。
也许有的人听不懂，但是我听得懂，我不是那种太先知先觉的人，但是当客户投诉、返修率很高;当客户说有些东西没有满足，比如冬天不好用、下雨天不好用，那这时候你就要做出好用的来;有的嫌安装管道不规范或者冬天冻了，那你就得解决冬天防冻的问题;有的说一家三口不知道怎么控制或水不够用，那我就要开发智能化控制，我就开发容量大一点的。
《21世纪》：您在整个的创业过程中，最困难的时候是什么时候?
黄鸣：最困难的时候是自己的员工不能真正地理解，我们说的先好用后好卖，这是最基本的道理，永远是这样的。可是就这么点良心、道德、商业规律，多数人不认同。
为什么?到社会上看，别的先不管，大家都是先抢着卖好卖的，压力大啊、孤独啊，员工会说人家价格那么低、人家没有配件标准、安装标准等等。
《21世纪》：带来的后果是怎样的?
黄鸣：开始还劝他们，后来完全劝不了就许多流失掉了，我们曾经有几年的时间都是招收应届大学生，但是流失率非常高，基本上走得差不多了。
《21世纪》：现在皇明在做商学院，能真正解决这个问题么?
黄鸣：我已经在招大学生当中基本惨败，从2002年，越好的学生我觉得越麻烦，所以自己培养。
皇明现在成立三个学校。职工中专、商学院、太阳能工程技术学院，而且现在是从招生变为慈善，原来招生就等于交学费，然后就业。
现在皇明真正要走国际化，必须先抓教育。教育是自己的内部培训。皇明所做的东西往往是很多人都不理解的，而且是很苦很难的。
我一直梦想着有一支亮剑部队，但现在的大学生当中，即便是留下的这百分之十百分之二十，也组不成亮剑部队。为什么会出这种情况呢?缺乏两个归属感，一个是专业归属感。另外一个是团队归属感。他们会想到自己拿皇明的奖学金，是这个团队的人。
部长联席制度
《21世纪》：皇明有个很独特的决策机制部长联席制度，这是怎么一回事?
黄鸣：现在依靠部长会议，原来部长会议有一个固定的头，后来改成轮流当轮值主席，后来觉得主席也不行，这一段时间也可能发生独裁，后来就叫轮值CEO三人小组;后来觉得三人还不够，就成了三加一加一，加的第一个是前任轮值CEO，另外加的一个是下任的CEO，这是董事局领导下的最高经营决策机构，决策下面的执行叫CEO小组，CEO小组组长又是召集人，这些人负责执行。
《21世纪》：为什么会形成这样一个制度?
黄鸣：因为找CEO一般是找比较强势的有能力的，如果老板总是指导他、总把关他会很难受;如果老板不把关很可能他会偏斜，对一个人纠偏的时候有时候很难，他可以阳奉阴违，时间上拖拖，非得把思想做通了，行动上才会完全执行。
要做通工作的话要谈话，一次两次可以，但总这样做不行。可能战略导向等各方面，他们还是比老板差不少，但是有很强烈的想脱离的愿望，如同孩子脱离父亲的管制，这是人性的一面，但要反映在管理中、经营中，风险极大。
但是用这种制度以后，有一件事情要影响他们会很从容，拿电话轻描淡写说一下，后面开会时候力量很强大，有人会说老板跟我说了这个事很重要，有人说这个事不行，都会有想法，大家一定把它讨论透了，如果他们觉得老板想法不对，就把讨论出来的结果跟老板说，他们自己在来回讨论的时候会强化董事长的引导作用。
平常我不管，但我觉得这个事很重要的时候，我不经意地打几个电话，非常快地打几个电话，这样把给一个人的压力，分散到几个人身上。
我跟董事局经常沟通有重大的变革传达董事局命令的时候，大家马上机灵起来了，因为这个董事局的命令不是给一个人的，而是给部长会议的，原来的管理体系，董事局的命令可能就给CEO的，CEO再执行时就拐弯了。
《21世纪》：那这种部长会议如何来保证不拐弯?
黄鸣：我们国家企业的这种效率比欧美企业，尤其比日本、台资企业低十几倍，甚至是几十倍，不是我们的人做事比人家慢十几倍。
有的时候中国人很厉害，关键是对战略的理解、对战略的坚决、一致性总走偏。
举一个例子，我们正式的船长对舵手下命令，左满舵;舵手怎么回复?满舵左。说满舵左，是怕命令传错或者不理解。我是一个舵手，你告诉我，左满舵，我这还在想什么事情，你说左满舵，我说左满舵，实际上我的手打右了，因为我没有听进去。
从传播心理学、阅读心理学，有的时候人的这种精神、注意力、理解力是很分散的，人是最不可靠的东西，对于上面的命令进行传承如果在一个人身上，完全靠这个人今天严谨、明天松垮，不可能让他永远规范、永远正规，但是一个团队做这个东西则永远是准备的。
如这是董事局今年的战略，咱们的管理团队商量一下，大家拿出几条意见来，认识、方案、决心、计划等，要是头头就很难说，很可能你说左满舵，他往右打就不动了。
为什么说“满舵左”能够表明你的态度呢，因为你对这个命令的复述，准确地用另外的语言表示理解，不然不会用倒叙的方法表达你听不明白的意思。有的时候我们布置任务，复述的时候不可能完全按照我的话，通过你的复述我就知道你掌握的情况。
《21世纪》：这种制度运行的情况如何?
黄鸣：实际上这种制度在1998年的时候已经开始运行，但后来因为这是叫部长会议，如果老板老去参加就成了老板办公，制度就自然消失了，去年重启这个制度是因为出现一次突然订货会的事。
当时大家怀疑战略中间出了一些问题，包括用人上不公平。主管出现一些管理上的震荡，还是在控制之内的，老板觉得人不行了就不用，但是老这样换也不行，公司是卖奔驰宝马的，下面的人要卖拖拉机;卖拖拉机也不要紧，老板说这样不行，或商量了不行，这些人就搞了一个政变——订货会。
搞突然袭击，给经销商定了7万台货，就是太阳能的低档货，配置很差，配件都没有强配。我们“强配”是我们的特色，经销商不能随便选择配件，必须由公司检测、公司指定单位打长钢印，经销商一看公司配的东西都贵，经销商自己买的都是便宜而质量差的。
这帮家伙就把强配取消了，这批货7万多台，打得我措手不及;从公司的管理体系来讲，如果中间出现这种战略偏差，马上会有人发现报警、检查，改正，所以说卖几百台、几千台这样的东西，公司马上会纠正，用不了半天。
结果他们不走这条路，开经销商会是正常的，要进行培训。我看到经销商来，问管营销的，说需要我讲课吗，他说不需要。当时我就纳闷了，因为每次经销商来我都要讲一课，给大家讲讲话见见面，他们私下偷偷捣鼓这个事犯了严重的错误，后来把订单取消了，损失了几千万。
我们不能再担这个风险，本来也有很多的不民主、独裁等等问题，因为我自己在位的时候一个企业就围绕一个人转，也出现了许多问题，所以就重启了部长联席制度。