4月22日消息，清华控股有限公司董事长徐井宏在2016中国绿公司年会上谈到“大企业病”的问题，他认为失败的企业有共性，但成功的企业却不能以单一的成功法则来定义。最重要的是摸准企业自身的发展规律，认清发展阶段。
针对互联网，徐井宏认为要拥抱互联网，但不能迷信和神话互联网。只有保障产品的质量和服务，才有竞争力。企业创新既有技术的创新，也有商业模式的创新。在这两点上都能跟上，技术自然就会跟上去。
(以下为整理编辑后的徐井宏发言文字：)
清华紫光曾经历过一次大企业病，1999年上市，2001年就产生了亏损，我从2002年3月临危授命，担任紫光总裁。一年之后企业扭亏为盈。
再说清华控股。我在2012年5月受任清华控股的董事长。为什么让我去，那个时候的清华控股面临着非常大的挑战和众多的问题，有好多问题很难解开了，这个时候说你去吧，我到了5月份上任，6月份开企业大会，列了六大问题，主要问题就是在新的形势下还在按传统方式研发销售产品，这种模式已经不适应在互联网时代的发展了，所以我们要彻底改变这个时期。当时我们就治病吧，先诊断了之后，就疗病，首先布局重新启动，我们当时做了这样一个分类，定位了清华产业的其中一个方向，我们叫做要成为运营、投资、孵化创新性企业的巨人。
企业要靠人才来做事，善用人才是根本。
其次就是要建立以审计为原则的监督约束机制，大公司怎么去管？答案是通过审计。
最后就是以增量为原则的考核激励机制，企业做得再好，一定是团队、企业和人才一起获得回报。在这样的情况下，我想企业在发展的过程中，总结下来一定会产生不同的问题。但是只要你能够变革，你能够与时俱进，你就一定会让企业遇火重生，焕发新的活力。
总而言之，企业在发展的不同阶段中有不同的规律，你找到它的规律，去突破它，就会换来企业的辉煌。
成功的企业很难复制
大家都在讨论如何预防大企业病，其实大企业一定要得病吗？小企业就没有病吗？对于大企业病，我的理解是，任何一个企业，从小到大，从弱到强，它会在生命周期中经历过很多很多的阶段，不同的阶段有不同的规律，比如一百人的公司和十人的公司，一千人的公司和一百人的公司是完全不一样的一个形态。你有100万的资产，和有100亿的资产，一定是完全不同的运作方式。企业在成长发展过程中要按照不同的阶段去真正应对外部市场变化，如果跟不上，或是没有改变，可能就会得病，这就是通常大家说的大企业机构臃肿，反映迟钝，僵化、饱受等等，其实大企业还也另一个方面，原来没见过钱，突然成功了，做大了，感觉全世界的事我都可以干了，这样的例子会有很多。
我个人觉得企业的成功其实都是个性，我们会看到这些全球伟大的企业，微软、苹果，今天的新希望(15.75, 0.10, 0.64%)也好其实都有充满着它的个性，找不到两个企业完全一样，为什么讨论这个问题，我们看到失败的企业其实是能够找到共性可言的，把哪些问题规避掉，你可能不见得是伟大的企业，但是你不会失败，你会走下去。
失败的理由可以列举出很多：盲目扩张，技术没有跟上，执行力涣散，总能找出一条，但是成功却很难复制，也很难归纳。比如说为什么苹果是这样，华为是那样。当然，我也曾经说过生存是企业的第一要务，企业首先要活着，活着就意味着资金链不能断；执行力别涣散。现在有些企业是活着还费劲，就想飞上天，那样的企业就活不长。
拥抱互联网但不要神话互联网
技术这件事比以往任何一个时代都更加快速地发展，甚至爆炸式地发展。互联网的发明像电和蒸汽机的发明一样，是具有革命意义的，带来了这个世界本质的变化，打破了时间和空间的维度的限制。所以我们必须拥抱互联网，拥抱新技术，你没有创新，不能去抗拒它，按照你原有的东西，保守地走下去就是一条思路。
但与此同时，不能神话互联网，互联网不能代表一切，企业依靠最核心的一条，还是产品，你的服务是不是好的，是不是能够让人们的生活变得更好更幸福。你做食品，首先是你这个食品好吃，然后你通过互联网的应用传播得更好，让更多的人知道，或者互联网带来另外一个东西，更个性化，给陈老师和给我做的煎饼不一样，这就是个性化的服务。华为的手机之所以有这么好，根本在于华为的手机是目前国内手机质量最好的，所以才有这么大的销量。
企业的第二个本质，产品质量好，还要服务好。第三就是效率，同样是研发，效率高的就可能处在好的竞争地位。最后是产品的传播有速度也有广度。今天媒体就发生本质的变化，过去那个中央电视台，标王大家会去争了，但是我就说所有传播方式都会发生着本质的变化，我们可以是一个人做了一个公众号，就可以让成百万、上千万人迅速和你连接起来，在过去都不可想象，这都是互联网带来的。如果我们不用互联网科技，用传统的方式张贴海报，播放电视广告--现在都是老太太在看电视。这就是新的商业模式所带来的，对你企业的模式所变革的带来的这些东西。
我们不迷信，不神话所有的互联网。创新既有技术的创新，也有商业模式的创新。在这两点上都能跟上，我们的技术就会跟上去。
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