老市场成功开发新经之道

王经理给我发来email，原来他负责的太原东市场是J啤酒公司山西省内的样板市场，销量和利润连续两年零四个月都是公司第一。随着原辅材料的涨价和市场竞争的加剧，公司调整了营销战略，实施“远交近攻”策略，公司要求对近距离市场无论是销量还是利润都要在07年的基础上提升40%。　　伴随着公司产品的升级，很多新产品都调高了市场价位，原来太原东市场一直是老李独家经销J啤酒产品，对渠道的控制力非常强，销量非常大，但是近两年呈下降趋势，对公司的新产品，老李一直报怨公司价位太高，在公司多次的劝说下人坚持不进货。　　月初王经理再次拜访老李时，该经销商提出公司支持力度太小，新品价位太高，自己还有白酒、方便面等其他生意，现在精力忙不过来。坚决推辞上新品，给王经理的工作造成很大被动.迫于公司的任务压力，于是王经理经过内部业务人员商量后请示总公司，决定在该区域发展新的经销商，公司原则上同意了王的做法。上周经过业务人员的努力，公司在太原东找到了新的经销商，但是令王经理意想不到的是：老李坚决反对，并声称，如果在太原东发展新的经销商，那么他就退保证金，那么自己退出后转做Q啤。　　这让王经理很困惑，这在河南、安徽等省司空见惯的多家经销制，在这边为什么就那么难呢?　　酒类营销中，只要是操作根据地市场，则必然面临着“一山养多虎”局面，养好了可以“猛虎下山、虎虎生威”迅速的抢占竞争对手的市场份额，养不好则会出现在同一区域“多虎争斗，自相残杀”的恶果，这是公司所不愿看到的，那么，酒类企业应如何实施多家经销呢?　　一、同一区域多家经销的根源：　　1、原有经销商缺乏激情与思路。　　很多的酒类经销商出身贫寒，文化层次相对较低，思想保守，不敢冒任何的风险。刚创业时激情四射，市场做到一定程度后，一旦赚到一部分钱就开始满足，“一头猪、一头牛、老婆孩子热炕头”是他们的生动写照。　　由于他们习惯于流通的批发销售，面对新一轮的终端竞争，这轮经销商原有的思路全部失灵，显得无所适从，但是面对企业的新的市场运作，他们却选择了逃避。而这样做的结果只能使市场份额越做越小，企业为了竞争需要，必然要在选择新的经销商来填补缺失的市场销量，这样做有可以让他们之间产生竞争，达到激活斗志、激活市场的目的。　　2、独家经销分险性较大。上述老李的行为就让J啤酒企业十分的尴尬与棘手。独家经销虽然在刚启动市场时能防止内部窜货，让经销商安心经销自己的产品。但是“孩大不由娘”，随着经销商实力的不断增强，他们跟企业的关系就会发生很大的逆转。户大欺主的现象则会不断上演，他们不停的要促销，要降价。企业只能被动的应付，在渠道建设上企业的话语权在逐步减弱。如果企业手段强硬，经销商则会转做其他企业的产品这样的结果则会造成某一区域厂家市场的全盘崩溃。区域独家经销对于厂家来说，风险确实太大。　　3、营销人员的任务压力。　　营销人员为了完成公司每月增长的任务，压力面前，面对已没有空白区域的市场，他们只有选择在寻找新的代理商，这样可以快速实现销量提升。　　二、成功“养虎”策略：在原有经销商的市场上开发新的经销商，势必造成原有经销商前列抵制，他们必然会认为是在分割他们的蛋糕，处理不好则会使市场陷入瘫痪，一定把注意策略、把握火候。　　1、对市场开发要进行SWOT分析。　　对于一个老市场，在开发经销商时一定要进行全面的分析，开发后能给企业带来哪些变化，中间有多大阻力，如何规避老经销商带来的分险与阻力等。　　2、确保原有经销商的利益，让其能够看得见、摸得着。　　结识新朋，不忘旧友，企业必须在不影响原有经销商利益的前提下开发新的经销商，以此来取得原有经销商的支持。具体可按照如下操作模式：　　其一、在经销商相对薄弱和偏远的乡镇市场设置特约分销商。从企业直接提货，前期，企业可以适当追加费用给原有经销商同样的返利，同时又给特约分销商留出足够的费用，这样既发展了特约分销商，有节省原有经销商的运费和人力，另外利用特约分销商的网络和激情，则可以把市场做细。　　待时机成熟后，企业和适当再划给特约分销商一个乡镇，借此弱化经销商的影响力，一旦一个县城有四五个特约分销商，那么，原有经销商再要挟企业，企业就会直接把特约分销商直接发展成经销商，给以重点地扶持与支持。　　其二、杯酒释兵权。对于相对较好的特约分销商，采取企业直接管理，给经销商以适当的返利的形式，实施分区域销售，把市场做精、做细。这样经销商就不会有什么
意见。