波司登高德康：服装业做强国内市场才能国际化

波司登集团董事长兼总裁高德康近日在波司登集团总部接受了网易财经的专访。高德康表示， 中国服装企业的国际化之路一开始就要与国际接轨，在与国外品牌竞争中，首先要做强国内市场。在波司登自己的经营上，波司登的产品线立足男装，正在由一季转向四季，单品牌向多品牌转化。在谈到服装业如何应对国际金融危机时，他表示自己的法宝是好品质加实惠价格。　　以下是采访实录：　　网易财经：很高兴今天请到波司登集团的董事长兼总裁高德康先生，接受我们网易财经的专访。高总，请给我们网易
网友大声招呼吧！　　高德康：各位网友，大家好！　　一开始就国际化　　网易财经：中国作为一个服装大国，在国际上也遇到了一些瓶颈。在两会期间，商务部部长陈德铭对媒体表示波司登服装产业已走到了一个国际化的前列。今天我们想请高总来给大家分享下对服装行业的看法？　　高德康：服装行业的看法就是我们波司登这个名字，一开始我就“波司登”三个字先是国际化。原因就在波斯顿是一个美国纽约东北部的一个城市，那里就是有
哈佛大学和马什理工大学，基于那边的城市比较寒冷，所以我起这个名字的原因也就是和羽绒服搭界的地方，我认为这个就是国际化。　　第二个是我们起点要高，既然要成为一个品牌，就是要国际化。在国际上我们就是要注册商标。当初我在90年代初，我在去的时候就把马德里国68个国家都注册了波司登的商标，同时也把发展比较快的国家注册了一百多个，这就是事先的高度要站得高。所谓“高度成就梦想，品牌
创造未来”，就是人要站得高，思维就会看得远，成就发展，创造未来，所以我们把起点高的品牌专做了羽绒服，并真正做好这个产品。　　我们波司登羽绒服从1994年到现在，一共做了15年，但是我们连续14年销售遥遥领先。每年我们都在不断地创新，积极引导消费者，倡导服装不断完善，并且从面料工艺、设计理念、管理机制都在不断地创新，一直引导着行业的发展。如果说一个产品没有一个品牌去引导，它这个产品就会僵化，而且不可能做大。　　我们一直轰轰烈烈地都做羽绒服，凡是四季产品，刚开始是不想做羽绒服的都做起了羽绒服。因为羽绒服掀起了高潮，而且在人们消费中，特别是冬季销售永远不会忘记去购买羽绒服，而我们通过不断地创新，让羽绒服穿起来还是很时尚、休闲的，人家就愿意去购买这样一件羽绒服，所以我认为我们这几年的趋势就在对研发、设计、服务下功夫，让消费者买到满意的服务到位。　　品牌塑造：预先搭好框架团队执行监控　　网易财经：对波司登品牌塑造这一方面，您是怎么去落实做好的呢？　　高德康：首先要有一支团队，把大家都聚集在一起寻找共同的方向、目标，再发挥每个人的激情去做好每一件事情。我们做好每一件事情，必须考虑到结果，不仅过程要看，结果也要看。如果说现在手下的每个部门，不考虑结果，只考虑过程，我们肯定要跟他说话的。　　在过程中，最关键的是首先我把框架搭好、人员找好，我们在一起把方案做好、衣服做好，接下来的时间，就需要每个专业的人在专业的岗位上做好专业的事，而且观点都要处理好，这个团队就达到了绩效。　　其次，我们上面有一个团队，专门检察分布实施工作的内容。若是分阶段实施中，方案、阶段都做好了，但哪个阶段性没有做好，我们就要开始想办法解决问题，使他对目标、方向离得更近，在主要过程中不偏离，这样效率就比较高。所以我们每做一件事情，不但要有效率，也要有效果。我们每年都会不断地总结，甚至会阶段性地每个月都有总结，这样才能不断地提升上去。　　与洋品牌竞争先要牢牢把握国内市场　　网易财经：在与国际大品牌竞争时，您的具体看法是什么？　　高德康：在与国际大品牌竞争时，首先自己要有实力，在国内一定要做好。在牢牢把握国内市场的基础上，因为中国是全世界人口最多的国家，我们羽绒服其实在世界上的销量也是最大的，不能说这就是国际品牌，我们还是要不断地把品牌推向国际化。　　首先，你要把产品的开发、研发、终端的品质与质量，符合每个国家的文化消费理念。在这基础上，要了解国际上的形势，熟悉他们各方面的研发与管理，这样才能去国际上展示自己的品牌。这几年，我们确实做了好多国际化羽绒服的准备工作。在中期的时候，我们到俄罗斯圣彼得堡去参加了一个博览会的展示，并获得了国际博览会金奖。参加这次国际化评比，一方面提升了品牌的形象，另一方面也突出了我们品牌各方面的优势体现和研发的水平，而品牌的成长恰恰是要靠这种简单化的时尚评审去提升的。　　其次，我们不仅要让国内人喜欢波司登，更重要的是也要让国外人喜欢你。我们现在不管俄罗斯、加拿大、美国、英国、瑞士等国家都去做，通过熟悉每个国家的情况，就像读书的海归派去国外深造回来是一样性质，品牌才能在国际上打响。因此，我们这次男装增多，资本运作在男装上，原因就是早在1994年就开始做男装，在2000年开始做男装裤子。正是由于我们的风格和品味比较符合英国人，在2005年英国一个比较大的客商看重波司登品牌后，想寻找这个品牌跟我们合作。我们当初是在北京，提出若要谈合作就必须飞机到常熟，第二天他便飞来，最后也谈得很成功。　　从1994年开始到现在，我们已经几十万的衣服都被销售掉了，今年9月份销售总量也突破几十万件。考虑到英国的男装具有绅士风度，既然能在英国打开销售，那么在其他国家也能有所突出。在这种情况下，2008年9月他们在英国开设了两家波司登的男装店，中英文都有，这无疑在无形中给英国的消费者心目中留下了巨大印象。另外，在他87家商铺中一半是卖波司登品牌，一半则卖他们的品牌。因为这个老板比较大，网点又比较多，这势必能较好地打下我们这个品牌，之前我们增加了48个店，这对我们波司登品牌在英国销售是一个利好消息。　　当然，他们的开的店我们不管，我们只是提供产品和品牌。在英国代理波司登品牌，就像国外品牌到中国来代理是一样的，而且我们的品牌也得到了一个出头之日，你给国外代理做我们中华名族的品牌，感觉就是不一样的，所以我觉得我们更加要做好、做到位，不仅是从产品研发上，这为我们在国外的大进程做了一个坚实的基础。　　当初谈的时候，他还要整个欧洲代理，我说不行，英国能代理，但其他国家的不能代理，我们自己有安排代理。实际上，他也看好波司登男装品牌在英国的销售，这几年开了以后，同样是一个新店，波司登品牌就多了35%-45%的销量，所以他这次又对波司登作了进一步的考察，更肯定了波司登的发展。[page]　　应对金融危机法宝：好品质加价格实惠　　网易财经：金融危机对服装业的冲击很大，波司登受到的影响大不大？您是怎样应对的？　　高德康：对国外来说，波司登在国外销售反而比较好。因为一个是我们的品质比较优势，经过改革开放30年周年，我们产品的质量完全能和国际上相媲美，也没什么区别，有的甚至比他们做的更加到位。在品质产品没有问题的情况下，我们的手工、成本正体现了好品质又价实惠的特点，这种差异化一比，中国的产品完全在世界上有立足之地。　　在这种情况下，波司登品牌在国际上是没什么问题的。反而有好多国家，像美国来和我们谈在美国的销售渠道，这点正是看了在英国销售情况。同时，我们认为在国际经济萧条的时候，反而中国的产品能够经得起考验。在经济好的时候，美国是无所谓多买点，但现在因为经济危机下，他要产品好、价格合理，这样子是不成立的。因为中国品牌也要走品牌优势，这点波司登走国外的渠道也是稍有体现的。　　产品线由一季转向四季单品牌到多品牌　　在大小品牌的区分上，像波司登由原来的一季转向四季，从一品多牌到一牌多品，原来的一品羽绒服有波司登、雪中飞、康博、冰洁，这就是一种产品多种品牌。现在波司登品牌有男装、女装、童装，以后就是全面开发、全面发展。通过建立每个团队来凝聚了大品牌，使波司登羽绒服连续14年销售遥遥领先。现在男装开始不断发展，女装、童装也应相继开始发展，这就是波司登未来的目标和基础，从而大大提升了服装的影响力和消费者的价格观，所以不光是羽绒服，它完全可以有四季品，波司登是如此提升上去的。　　另外，美国Rocawear品牌，即一个年轻街头的休闲品牌，对我们国内来说是比较休闲和具有一定档次的。就产品的定位风格来说，在国内是有差异化的，因此成本也比较高，但我们把Rocawear品牌加盟国内，成立销售网点，建立一个合资企业，在中国形成一个互补，可见今后的前途是无量的。基于这个问题，我们也看到了一季产品的危机感，天气的冷暖确实会造成一定的影响，而推出了四季化产品后，也就不存在多大的危机影响了。特别是今年要打好基础，以至于在未来的3年间得到基础化、大批量的发展，我们只要拿出做羽绒服的激情，我们的前途还是比较高的。　　主打男装以上海为基地加强研发　　网易财经：波司登在现阶段以男装作为主营力度，今年4月又把波司登男装营运中心建到了上海，这是否意味着加大四季化的发展？　　高德康：上海是一个国际化的服装大都市，因此在上海做四季化是比较合适的。我们现在男装是一头抓研发产品、设计力量，不断从研发上开始完善消费者喜欢的男装；另一方面是抓好渠道，特别是推出店中店一系列，使产品更有魅力。最为关键的是我们的产品能够符合大众偏上和年轻人成长，这次我们代言人就用了王力宏，目的是提升产品的年轻化，毕竟消费者的一般心理都是要年轻化，年纪大点的穿着年轻化的会感觉很舒服，而人们现在越来越追求高档次的生活，我们认为定位一定要年轻，要从原来的商务休闲定为休闲服装。根据他的情况再去发展，这样我认为男装更为有优势。　　网易财经：与传统的羽绒服相比较，对于“轻薄、时尚”的突破，您又是如何做到的？　　高德康：实际上传统指原来的公认性，而传统是可以变休闲时尚的，也不可能一成不变的，关键是你如何去创新。羽绒服市场会有今天风风火火的辉煌，这点就是来自于创新，而且创新一定要来自于大品牌。　　波司登羽绒服连续14年销售遥遥领先，雪中飞连续9年获同行销量第二名，无论第一、第二名都是在团队里面产生的，我们也完全可以去引导市场的消费能力。在定价和品质优秀上，我们都有一个集中的聚焦点，所以我们每年的发展速度相当地快。可能说羽绒服在某种意义上虽然没有提升，但每个大品牌都会在冬季或多或少地出产羽绒服，不管高端还是中档，不做羽绒服就是防寒服，类似做中空棉的。既然打开了防寒服的市场，我们就要保证人们在冬季穿着既暖和，又休闲时尚的服装，我认为这点挺好的。　　在伦敦开直营店　　网易财经：前面您也提到在英国开了直营店，那么您是如何挖掘这个独立渠道来突破国际化的进程？　　高德康：这个独立渠道，我认为你的产品从设计到研发至一定的阶段，国外在自己的渠道再卖出利润。正是基于共同利益存在，他才会拿你的品牌，确保你这个品牌好销才放到他们那里，由他把这个市场打开，而不是由我去做，毕竟两国还存在着文化差异的不同。只有当产品、研发都做到位了，也满足了国外消费者的消费，在完全打开市场后，你的量就做得更大了。因此，刚开始让他们去打这个市场比较好。　　往往起初他们是不会看重你的品牌，你就必须要将自己的产品具有诱惑力，我认为必须做到两点：一是做好中国大品牌，二是要让国外消费者得到赏识，那么这个成功力就高了。刚开始，我的利润可以薄一点，但不可能亏本。实际上打开
中国市场和国际市场是一样的，他通过慢慢把你的产品引入到他的国家，从而在赢得他的信赖的重要方面，也要马上跟进产品的品质质量和研发能力。因此，品牌在国际上和打开市场是有着很大的关系，真正要自己去打开国际市场谈何容易，只要他们想把你这个产品引入到他国家里面，我们的品牌就可以提升上来，我认为是这样的。　　自我生长为主暂不考虑收购　　网易财经：最近有没有资本转型的动作，下一步还有什么计划与考虑马？　　高德康：收购男装就是资本转型的一部分，当初上市以后，有很多投资者也问我：“高总你怎么不去收购品牌？”我也考虑过，毕竟国际大形势已经存在。在上市的时候，我们就半年以后慢慢地开始下滑，下滑后我们看到经济有一点苗头，就好像股票跌下来等等。我们大概目测了下经济危机有点变化，这个时候你如果去收购一个大品牌，当初的价格肯定很大的，一旦收购以后，刚好国际上低落的
经济衰退，我要算这笔帐我就吃亏了。　　现在我不收购了，就建立人才团队，直接收购人事。实际上，品牌是人才干出来的，你要把团队组合好、把产品引进来，这样少花钱能办好多事，而且我这样做的话，就能扎根在我们国内与我们公司，这跟灌入一个上百年的品牌进来是不一样的，一边靠培养，一边是中国土生土长的。毕竟品牌是国外的，人才是中国的，而且可以招一部分国际的人才，这样的话，既使一个团队核心力强，又使一个品牌慢慢提升，那么基础打好后上升力就更为强大了。　　起初我们觉察到这样做法没错，也对得起我们投资者。你当初收购好接下去下来了，由于国际形势不好，销量上不去，就像如今很多大品牌，倒闭的倒闭，卖了得卖了，所以我对得起我的投资者。当初我的想法和现在的做法完全吻合，也心中无愧，做的比较踏实，把这个钱用好是最大的事情。　　“散财聚人”为留住人才给员工股份　　建立核心团队，把品牌做好，自己培养起来的团队完全概念不一样，所以我认为这个平台给他们，有志青年可以在这个平台上发挥潜力。这样的话，一方面培养了很多人才加入团队，一方面又提升了品牌。我们公司需要多品牌，对竞争都是差异化，不存在竞争同质化。比如说做男装的风格不同，女装都是年轻、时尚、休闲的，这就是没有同质化，只有差异化。整个覆盖了全部消费者，我认为这种做好是比较科学的。扎好渠道的是最重要的，渠道的终端、服务、面积、位置是很要紧的，那么研发更有一种诱惑力，这样子品牌不可能不上去。　　网易财经：前面你也说到了要建立一个人才队伍，在金融危机的时候，有部分企业也纷纷裁员了，您对公司裁员是怎样定位的？　　高德康：这个就是上市的一种好处了，比如说不上市也就没有这点实力去支撑，上市以后你就有支撑的实力了。改革开放30周年，刚开始都是理论型人才，现在的人才手里就有一大批，关键是你怎么去启用、吸引他们到你这个平台，并驾驭引导好他们。来了以后用好这点人才更为要紧，你把这些人才驾驭到你这个平台，让他们各自发挥好自己的长处，而且差异化的人才到了一个地方都聚焦在了一起，大家都会有一种归属感。因此我们就是要股份制，尽量给你股份，让你做老板，这样才能网络大量的国际人才。因此，我认为这个团队的核心力量很大，这种战斗力更为高超，而且这个平台比较大，他们愿意到大平台施展才能，同样的平台，大小概念完全是两种，他们也挺愿意来这个平台展示自己才华。一方面总结自己学习与经验，另一方面体现自己的价值能力，就是这样的概念。