组织架构是管理学中最基本的概念之一，也是许多年来改变最多最快的领域之一。如果把经营一个组织比喻成盖房子，那么组织架构就是房子的框架，只有具备稳固的框架才能添砖加瓦，建成坚固的房子。如果组织架构不合理，就可能导致房子不牢固，甚至有倒塌的危险。
当面临重新对企业内部的IT团队组织架构进行思考时，需要设立多少个部门、每个部门的岗位如何设置、每个具体岗位的">工作职责是什么、具体需要多少人员等问题，会非常自然地涌上信息主管们的头脑中。为了避免产生组织架构不合理、”工作“与”人力资源“不匹配的弯路，该如何做呢？
就这个话题，《CIO INSIGHT/信息方略》杂志记者请到了洲际酒店管理集团（以下简称”洲际集团“）大中国区信息总监黄加雄、上海纺织（集团）有限公司（以下简称”上海纺织“）信息技术部总经理李小山、AMT咨询上海公司咨询总监袁磊，来谈一谈”合身“的IT团队组织架构该具备哪些特点，在对于组织架构的选择上，我们又该注意哪些方面的问题等。
2004年开始全面整合的洲际酒店大中国区，对如何从”分权“到”集权“有着切身的感受，而最终架构的选择，洲际酒店也有着自己的判断；一直处在变革中的上海纺织集团对于组织架构、业务模式的探索没有停止过，此时的IT部门该如何适从？
CIOI：请问两位CIO，对于当下企业IT部门组织架构还满意吗？
黄加雄：总体来看，我还是比较满意的。这主要与洲际酒店本身的商业模式有关。我先简单介绍一下洲际集团整体的组织架构吧。洲际集团名下的酒店实际上并不是我们的子公司，他们的所有人都是一些业主。我们的集团管理与麦当劳、肯德基有点相似，是加盟店；但又有点像”物业管理“，又不完全是：我们管理的是一个一个的酒店，而不是某一幢大厦，那么就管理的力度而言我们比物业公司更强一点。集团总部会派驻”总经理“和”财务总监“在酒店管理日常的营运。
由于这样的关系，所以酒店里面的人除了总经理和财务总监之外，基本上都是业主自己的雇员，而不属于洲际的雇员。可以更直接地说，洲际集团下面这些酒店跟集团不是总公司与子公司的关系。洲际下面的公司拥有非常多的权力，每个酒店都有自己的行政、人事、IT、财务、营运团队，但这些工作人员都是各家酒店自己招聘的人才。有时集团也会对某一些工作进行协助，或者给他们推荐各方面的人才，但仅仅是推荐，最后的决定权和薪金福利等跟当地情况有关，由业主来定。
李小山：与黄总正好相反，我对上海纺织IT部门目前的组织架构不是非常满意，也没有能够达到我的要求。从集团层面看，关键原因是可调配的资源太少，不然我们可以做得更好。但由于集团本身的组织架构是一级一级的”法人制“，IT的力量都是在各个子公司。所以有时候想要步调一致就会觉得比较难，主要原因还是力量太过分散。
我们也想过”集中“起来会不会效率更高、成本更低，但还是存在一定的困难。虽然我们已经在进行这方面的尝试，比如正在做的一个虚拟化的操作：按照区域将几家企业集中，把企业中的人力关系归属于集团，这个操作起来有一定的难度，主要体现在单体的企业作为独立法人有费用的问题，在目前的经济形势下，更多的是通过人的高效运作来节约成本，当原来分散的IT人员做集中时，势必会保留一些人，这些人的开支会在某一个企业内，但同时又服务于几个企业，类似这样的情况就比较难调和。
CIOI：请问袁磊，合适的IT团队组织架构一般情况下会呈现出哪些特质？上面两位CIO对IT团队的评价反映出了哪些问题？
袁磊：IT团队组织架构是不是合适可能要分三个层面来看：第一个层面，整个团队在进行的包括后台维护、系统开发等所有工作没有给企业的实际运营工作添乱；第二个层面，其他部门人员在实际使用的过程中发现IT系统对他们的工作有很大提升，并且能够借助系统获得”附加值“；第三个层面，IT团队的服务从某种程度上说是组织内部不可或缺的一部分。