CTO Niel Nickolaisen通向敏捷ERP之路，始于一个“疯狂”的ERP体验和誓言。
我第一份真正的IT工作，是担任一个大型的，复杂的ERP实施的项目经理。当时我以为我完成了人类历史上最伟大的ERP。 之后，我意识到可悲的事实——我花了公司的时间和金钱和一个伟大的团队，将一个市场领先的ERP转变成一个遗留系统，而无法继续支持业务。回想起来，我们做的一切几乎疯狂。为什么要花那么多的时间，金钱和精力去把一些新的东西变成我们想替换的旧的东西呢？
这次ERP体验成为了我职业生涯中的决定性时刻。因此，我做了两件事。首先，我开始将每项活动分成两个类别。类别A，是那些创造我们竞争优势的。我们在类别A中专注于创新。类别 B，是那些任务关键的(没有它们，我们就无法存在)，但无法创造竞争优势的。类别B中的活动，构成了数字化核心(比如，ERP，CRM，SFA，财务报告，合规性)，他们永远(是的，永远)不需要定制。我们为什么要在无法带来竞争优势的类别上，进行定制投资呢？第二，为了增强我看待IT的新方式，我发誓，我永远不会定制数字化核心的任何一部分。
那是很多年前的事了，我一直忠于不定制，这个誓言。我选择，并实施了(为自己或为他人提供建议)至少十几个ERP系统。
ERP体验：2016
但是我现在发现自己处于一个新的ERP体验中——一个大型的重新实施项目。 这是为我现在的公司，我在2015年加入。首先，介绍背景：大约20年前，该公司实施了一项市场领先的ERP，然后花了大约三年时间，定制其中的每一项。这包括，定制应收账款(AR)模块，因为他们觉得原先的不够好。现在，我们都同意AR是“任务关键”，但是，谁曾经通过自有的或定制的AR流程和系统，获得竞争优势？
两年前，我开始规划这一重新实施，一年前，我们开始这个项目。你可能会问为什么花了一年时间进行规划：因为我不得不说服公司内的每个人，一个标准的，没有任何定制的ERP可以支持我们的业务。(记住，20年前，公司相信的是恰恰相反的事实)。这花了一些时间，事实上，几乎每天都要进行我提到的A和B类别的对话和提问。我问这样的问题：“我们比别人在哪些方面做得更好？”“什么创造了我们的竞争优势？”“为什么选择我们，而不是别人？”(我们的AR并不是客户选择我们的原因。)
这样的对话开始改变公司对于类别B活动的观点。我强调它们的重要性，而它们的重要性并不是因为它们的独特性，而是因为出色的运行。随着心态的改变，我们开始进行实施。
敏捷ERP体验带来新誓言
但是，如何最好地重新开始，并且证明零定制的ERP能够支持业务？我们想到了敏捷ERP(我要为这一名称申请专利)。
敏捷方案将项目分解成限时的，范围限定的迭代。我发现最重要的一个敏捷方案是在每次迭代的结束，演示可以工作的软件。我们决定将这一概念应用于我们的ERP，并使用迭代结束时的演示，来证明零定制配置可以运行。我们邀请关键的股东来观看演示，这样他们可以看到一个可行的过程和系统。
过去的一年，这就是我们所做的。我们创建了一系列和我们主要水平流程相关的更高级别目标 (订单到收款，采购到付款，计划到生产，等等)。我们选择了一个长度为三个星期的迭代。在每个迭代的开始，我们确定我们可以在接下来的三星期内完成的配置项目(记住，我们不允许定制)。在迭代结束时，我们演示一个可以工作的，功能化的系统，流程负责人可以在ERP沙箱中开始使用。
每三周，怀疑者的数量减少。我们现在已经完成，并运行我们新的ERP，同时运行遗留ERP，完成数据和客户到新ERP的过渡。
这种ERP的敏捷方法，效果非常好，除了将每个活动归为类别A (值得创新，因为它创造竞争优势)或类别B(任务关键，但永远不会创造竞争优势，所以不需要创新或定制)，并且保持我不定制任何数字化核心的承诺，我致力于使用这种敏捷，迭代的方法。
如果我将来再次实施ERP，会是敏捷ERP。下次我创建一个CRM系统，敏捷的CRM。我的下一个网络或电话系统升级，将是敏捷电话或敏捷网络。这意味着我将快速，定时，优先迭代那些对应我的类别和誓言的活动。
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