管理问答（一）

商学院栏目设立以来，不断收到来自企业负责人、高级管理人员的提问。从本期开始，我们将摘选出一些具有普遍意义的问题，并由业内的权威专家进行专业的解答。欢迎各界人士来信来电咨询：0571-85310748，邮箱：cszjsr@126.com。　　本刊记者 陈率 尹一妍　　企业选择什么战略　　不少企业的快速成长，最初大多源于一款产品的一炮走红、或是一种模式的无往不利，但当企业规模扩大以后，领导者思考的问题也需要从战术层面转向战略层面。变化中产生疑惑，《浙商》记者将这些热点问题抛给了正略均策企业管理咨询有限公司的管理咨询顾问邓宇明。　　《浙商》：有一位只有33岁的CEO亓立峰，他创办的杭州纳奥生物工程有限公司，下面现有3个独立法人公司，分别具有不同产品线和发展重点，他的问题是：在这样的框架下如何整合公司资源，打造核心竞争力？　　邓宇明：在内部资源整合上，比较常用的做法是重新塑造管控模式，成立一个集团总部， 3个子公司在总部的一些职能部门上实现共享，从而达到降低管理成本，提高效率的目的。　　在打造核心竞争力方面，通过公司的战略梳理，厘清所需的关键组织能力，通过总部对收益、风险、成本相关的关键点进行清晰的责、权、利划分，并配套进行关键流程体系的搭建，从而达到塑造企业核心竞争力的目标。　　《浙商》：亓立峰另外一个比较关心的问题是有关产品结构调整的：是专注于一类产品好，还是根据市场需求齐头并进？　　邓宇明：公司产品的结构选择主要考虑四个维度：公司战略定位、产品市场吸引力、公司内部竞争力以及现有产品间的协调性。战略定位决定了未来做什么样的产品、客户是谁。在这个方向下，再对各个产品市场吸引力和公司内部竞争力进行分析，这能为决策者提供一个基本的判断：目前哪些产品是在赚钱的，哪些是有发展前景的，哪些是值得投资的？　　根据波士顿矩阵，高增长低市场份额和低增长高市场份额的产品，能够提供现金流给高增长高市场份额的产品，低增长低市场份额的产品则需要被淘汰。但如果高增长低市场份额的产品是公司定位中确定的产品，那么就是值得扶持和加大投资的。最后，还要看产品相互间的协同性，举个例子，如果B产品是A产品的配套产品，那么即使B产品的盈利性不高甚至小亏，但能给高利润的A产品提供支撑，B产品也是不能被取消的。　　怎样才能做大　　《浙商》：姚生记的炒货可能很多人都吃过，它是盾安集团旗下公司，主营业务是农业、食品、坚果炒货、渠道建设和投资等。姚生记董事长周学军说：集团公司给了他们一个明确的指导
意见，不怕我们姚生记做大，就怕我们做不大，我们该怎么做？　　邓宇明：企业想做大做强以及如何做大做强，其实是一个方向选择及如何落地的问题。　　建议从以下几个方面进行考虑：首先对目前所处行业的价值链进行梳理及分析，在这个阶段，可以对价值链各个环节的毛利率及现有合同额做个分析，只有明确了在行业价值链中的定位，才能明确自己未来要成为一个什么样的公司。　　其次，是分析自身所处的市场环境及所处位置、主要竞争对手是谁，从而清晰地判断未来的发展方向。　　再次，是对现有业务进行市场吸引力分析，对产品业务组合进行优化。　　最后，结合选定的业务组合，对其在市场上竞争所需的关键因素进行标杆分析，从而找到能力提升的方向。　　普遍关注人才问题　　在问卷中，有一个很值得人深思的现象，就是很多企业负责人，在写了他们迫切想要解决的经营管理问题之外，不忘再添上一点：人才的问题、人力资源的问题，可见对人才的渴求普遍存在于民营企业当中。为此《浙商》记者采访了杭州千汇人力资源开发有限公司总经理俞继宗。　　《浙商》：与国企、外企相比，民企在吸引人才方面似乎存在着天然的劣势，是这样的吗？　　俞继宗：根据我们多年的观察，其实民营企业相比国企、外企，在中高层管理职位上开出的薪资反而要高，可见这中间的问题不是出在钱上面，关键是：人才在哪里，还有如何留住人才。　　《浙商》：姚生记董事长周学军问：人才引进有什么好的方法和机制？　　俞继宗：引进的人才可分为两类：技术人才和管理人才。技术人才建议企业最好从行业内引进；管理人才与技术人才这种专家型相比，更偏向于通才型，因此这方面的限制会少一点。　　首先企业需要明确人才在哪里？人才肯定是在好的企业里，这就需要进行行业分析：行业内哪些企业是我们学习的标杆、超越的对象，那么引进人才的方向也在那里。如果那家企业已经做到老大，或者认为行业内已经没有需要的人才了，那么就要找同类型企业，比如我们主打产品的设计、研发类似于某种产品，这个行业有没有大的企业、好的人才，这就是从相关行业引进人才。　　《浙商》：人才进来了之后，如何留住人才呢？　　俞继宗：民营企业在留住人才方面确实还有不少需要改进的地方，一个人才在民企服务的平均时间比外企差不多要短三分之一，人员流动的频繁程度也要高很多。问题主要出在人才的责、权、利三者之间的关系理得不够清晰，另外还有可变性太大的问题。　　企业用人的出发点，不应是只要有能力就行，而要考虑如何将合适的人才用好。定岗时就应明确这个岗位的汇报上级、管理下级是谁、需要技能、工作经验等，从面试开始就将所有因素结构化，来评估人才是否符合这个岗位。如果没有这些综合测评，而用抽象的、感性的手法去描述判定，很容易对进来的人才抱着很高的期望值，对他过分欣赏与依赖。一段“蜜月期”结束后，会发现“这人也不过如此”，内心落差导致开始对他进行削减权力、冷处理，长期下去的结果只能是对方离职。因此我们提倡理性用人、有效监督，尽量将人员考评过程中抽象、感性、粗放的成分去掉，使人才整合也变得精细化起来。　　《浙商》：有读者说他们企业已经建立了较完善的销售网络和平台，就是有些销售点的人才跟不上，如何解决？　　俞继宗：这时候管理软件就非常重要了，将这些人员纳入统一的公司培训体系、工作日志汇报体系、业绩考核体系以及奖惩体系，用矩阵的方式去管理，将这些工作都收归总部统一来做。关键是总部需要建立统一的人力资源体系，而销售网点人才的招聘一般建议当地招聘为佳。