惠普公司前总经理L．普拉特曾经说过"如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普会获得三倍的利润。"，这句话表达了许多公司经理们关于知识潜在价值的共同信念。
在这个地球日益变平的世界里，知识已经日益成为企业竞争的基本要素。青啤作为百年老店，已经走过了104年的历史，如何把百年积淀变成有价值的知识资产，管理起来并经营出去，同样决定了青岛啤酒面向未来的竞争力。
用户背景
1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂--日尔曼啤酒股份公司青岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发展成为享誉世界的"青岛啤酒"的生产企业--青岛啤酒股份有限公司。 1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司
九十年代后期，青啤公司开始全面实施"大名牌战略"，确立并实施了"新鲜度管理"、"高起点发展、低成本扩张"、"市场网络建设"等战略决策，以"名牌带动"式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业"从春秋到战国"行业整合潮流的引导者。对购并企业，青岛啤酒推行"系统整合，机制创新"独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。
目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有40多家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局。现啤酒生产规模、总资产、品牌价值、产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业首位。
关键需求
青啤作为百年企业，已经拥有了一定的技术、质量、品牌和信誉，这都是青啤的宝贵资产，靠着这些资产青啤还能保有中国啤酒行业的领先定位。但是，任何企业都是有成长生命周期的，企业如何在攀登到一个高峰时还能具有攀登另一个高峰的能力，可持续地发展下去，这是一个非常重要的核心竞争力。
那么什么样的竞争力才是可持续的？这种竞争力从哪里来？青岛啤酒认为，核心能力不是核心资源，组织能力应当是核心能力的重要组成部分。而组织能力更多的体现在团队学习的能力，要提升团队的学习能力，提升组织和个人的知识管理能力是必由之路。我们用未来思考今天，用今天成就未来，靠的就是知识管理，它可以帮助我们打造不可复制的核心竞争能力，这就是我们为什么要做知识管理的主要动因。
从青啤的现实需求来看，知识管理也势在必行。一方面，青啤有百年积淀，创造了大量知识资产；而另一方面，由于没有建立体系的知识管理，在收集、管理、更新和应用知识方面，没有形成连续的管理过程。可以说，青啤随处都可以发现闪光的金子，但没有人去识别它、或是挖掘提炼它，就如一颗颗散落在各处的珍珠，力量非常微弱。这造成的不良后果也是显而易见：个人或部门形成的专门资产如果没得到共享，企业就经常从事着重复性投入和劳动；没有文化和机制分享，寻找和搜寻知识就增加了企业的交易成本。如果将其串成线、连成片，能量就会像发生核裂变一样不断增强、壮大，企业的竞争能力也会水涨船高，就能够达到以最小的边际成本来创造最大的边际效益。
解决之道
为了有效推进知识管理，青岛啤酒引入了知识管理规划咨询，在规划咨询的基础上，开展了知识管理系统实施，目前已经完成青啤总部、青岛营销和青岛啤酒二厂三个一期试点单位的实施，目前正处于实施推广阶段。
青岛啤酒通过规划咨询，明确了应当从战略层面、知识层面和经营层面对青岛啤酒的知识管理能力加以提升。战略是导向，知识是基础，经营是支柱。
在战略层面上要将知识管理能力提升纳入青啤的战略体系中，并制定科学合理的战略规划使知识管理战略落地；在知识层面上要重点要加强内部显性知识的有序化、隐性知识的外显化以及外部知识的内部化；在经营层面上要从技术、管理和文化三个维度上齐头并进，借助IT系统打造青啤的无边界知识网络和共享平台，构建完善的知识管理组织架构、管理机制和评价激励机制以保障青岛啤酒知识管理体系的有效运行，建设优秀的知识共享和学习文化以促成员工的知识管理自觉化。
在这些工作的推动中，逐步形成了青啤知识管理的三种力量，打造了知识管理得以长效运行的动力机制。这就是知识管理的牵引力、推动力和支撑力，可以称为"三力合一"。
在牵引力方面，要使知识管理和各个部门、各个员工的工作目标结合起来，实现BSC导向的KSC（Knowledge ScorCard），即知识记分卡的概念。通过KSC使每个部门、每个员工在日常工作建立一种思维--基于部门和岗位工作目标，明晰关键知识领域、识别关键知识领域现状和期望，进而设计知识发展提升手段，这是KM和部门和岗位工作目标得以有效融合的关键。
在推动力方面，建立"知识贡献度"评价机制，它会在总绩效体系体系中占有一定的权重。除了通过绩效体系的评价外，青岛啤酒还建了立知识管理的专项评价，如部门知识频道KM级别、个人KM级别，用以评价部门或个人在知识共享和经营方面的水平或能力，从而形成一种很人性化的KM级别通道和升降级机制。
在支撑力方面，青岛啤酒借助IT手段将各部门、员工梳理和提升的知识得以有效落地。青岛啤酒借鉴电视台的频道经营观念，在总部，打造知识管理的"中央电视台"，形成总部的知识中心和大脑机构；在各营销公司和生产单位，建立知识管理的"地方电视台"，形成具有自己个性特点的知识卫星。
在知识频道建设之初，青岛啤酒确定了"以部门为中心"的知识频道管理模式，并参照电视台频道管理模式确定整体知识频道建设方案。总部建立"中央电视台"，分为总部综合频道、人力资源频道、财务管理频道、战略管理频道、营销管理频道、公关管理频道等；同时各分公司仿照"地方电视台"的模式建立相应的综合频道和部门频道。
为了有效推进知识频道经营，青岛啤酒建立了相应的KM组织架构，直接责任主体是知识管理委员会，各级委员会对本单位的知识频道负有直接的责任。各部门领导从总体上监控本部门或单位知识频道的运作情况，保证部门或单位资源在知识频道上的充分投入，同时对部门与知识频道相关的活动进行决策与审批并对本部门员工参与知识频道建设的情况进行指导和评价；各部门的专家负责推荐本部门知识频道上优质的知识进行推荐、点评，解答员工的疑难问题，并引导部门知识频道的知识创新工作；知识管理专员则是推动知识频道建设的主要力量，直接负责频道经营的日常事务，包括知识频道的系统维护、知识体系和知识题图维护以及各项知识频道活动的宣传推广工作等。
价值体现
青岛啤酒知识管理项目实施后，在内部知识体系梳理、知识提升行为设计、知识频道规划、流程E化、专家体系建设等方面取得了明显成效，以下是统计数据。
总结来说，青岛啤酒通过知识管理项目实施后，取得了以下几个方面的核心价值：
"导入知识管理理念、培育知识管理文化
"建立KM成熟度评价机制，通过项目使青啤KM成熟度得到提升
"识别、梳理并发展青岛啤酒知识体系，使关键知识领域PDC（掌握度、扩散度、编码度）水平有效提升
"借助KM系统平台创建青啤知识频道，形成有效的知识频道运营模式
"创建青啤知识管理组织和制度体系，形成基于知识积分、KM级别的评价和激励机制
点评
青岛啤酒金志国总裁认为："没有完美的个人，只有完美的组织。只有打造组织能力才是青啤持续发展的动力；而组织能力从哪里来？更多的体现在团队的学习创新能力。"
"知识管理将为我们赢得未来的机会，要以未来思考今天，用今天成就未来，这就必须要注重长期软资本的投入。要让每个人都是知识管理工作者，知识管理成为每个人的日常例行工作。"