这几天的晚上，总是梦见以前在台州工作的不快的经历，白天有时也会回想起在那里经受的种种。我不知道何时才能够完全忘却和理解当时经历的委屈和磨砺，然而在那里所经历的项目的失败却一直催促着我进行一个系统化的总结，在离开它的这两年里，这种失败的经验总是零零碎碎的唤起我的记忆，提醒我在工作中保持谨慎和细微的态度。
作为时任企业CIO和甲方项目经理的的我，为推进企业的ERP上线，可谓付出了很多的心血和精力，然而也正是因为对企业政治理解的匮乏和对ERP项目本身理解的偏差，导致了表象的成功，却孕育了巨大的最终失败的风险。
首先，在对ERP的认识上，仅仅停留在理论上。这种“停留在理论上”，是真正的“停留”。尽管在书本上和课堂里接受了大量的“ERP即变革”的熏陶，然而回到现实中，当真正开始推行一套ERP时，才发现不是自己对">业务流程不熟，不是自己对软件功能不熟，不是供应商的服务不到位，而是自己不懂得“变革”意味着什么。------变革意味着核心利益层的格局被打破。什么叫核心利益层，就是老板和元老，包括老板的亲戚和一起创业的兄弟。
变革常常会导致组织结构和工作流程的变化，集中体现在组织结构的扁平化和审批流程的简单化和电子化。其实这变相的削弱了部分即得利益团体的价值（价值包括经济价值、权力价值、被尊重的价值等），当他们发现自己的价值不能体现后，集中力量的反扑是异常凶猛的，尤其是当有家族成员参与其中时。
其次，对ERP项目为各部门带来的利益，尤其是部门618.html">负责人带来的利益宣讲的不够。大概是因为自己初出茅庐的缘故，加上一起推动项目的财务总监也是一个“性情中人”，总想用真诚来打动其他人，结果犯下的错误现在看来是极其的幼稚。
按照常理，当我后来又同时负责物流中心，掌管物流大权的时候，ERP项目的推行，应该变得更加简单，可是这最终体现的是表像的简单------仅仅一个月，供应链模块即全面上线。然而在处理物流内部员工操作ERP软件所获取的利益上，我作为主管，没有宣讲过，甚至还发表过“ERP带来裁员、内部竞争上岗”之类的话，这真切的给自己埋下了定时炸弹，挖好了坟墓。奉劝CIO们，千万不要在企业里讲这个话，可以对老板讲，但也一定要在只有你们两个人的时候，关上门，压低了嗓门。
ERP的实施，合同签好，项目小组成立后，通常会召开全公司中层干部启动大会，这也是实施商通常建议我们的。然而到开会的前半个小时，老板说临时有事，不出席会议，委托财务副总主持。（这也是老板的狡猾之处，他完全已经意识到这个项目将带来的内部冲突和纷争，出于维护自己的权威，他选择了自己回避矛盾，而我早该认识到，他的回避正好说明了这个项目在公司发展中地位并不是重要的。）尽管，我做了大量的工作，在大会上讲解了ERP的内涵，并请求了大量的问题，然而出于元老派和空降兵派早已树立的明争暗斗，这场大会最终在含含糊糊中结束，ERP项目的实施就在争议中开始了。CIO和实施顾问们切记，没有拍板人在场的启动大会等于是0，如果老板选择了不出席会议，那么这个项目实施的必要性和时机，就需要认真考虑。所谓天时、地利、人和三者兼备，项目才可能顺利开展。而我们的CIO们却往往会忽略了这三个因素，对于我所经历的这个项目，现在看来，其实三者都是不具备的。而这也只是当我做了咨询顾问以后才明白的。
第三、对企业的历史和现有的状况不了解。经管零星的听到其他人谈到股东之间的矛盾以及公司元老在关键岗位盘根错杂的关系，但自己仍然只是停留在理性的逻辑上的认识，还不曾亲自体会到这种公司的结构到底有多么的复杂。就像我的母亲常跟我说的一句话“不吃过苦头，不知道厉害”。我历来对所谓的关系不放在眼里，认为只要自己为公司利益着想，“以提升公司的管理水平”为己任，就是对的。殊不知，错与对本身就没有一个定数，在不同人的眼里，同一件事情的错对可能是截然不同的。书本上的理论永远都是理论，要运用得好，都是有前提条件的，就好像牛顿力学，似乎天经地义，但其实必须在速度小于光速的条件下才成立。