日益变化的商业环境使首席信息官（CIO）这一角色所赋予的含义，超越了他们自己所能定义的范围。确实，CIO们很少有机会能聚在一起，来考虑他们对企业的商业战略、">发展方向以及企业领导所做的贡献。日前，美国 《优化》杂志主编布赖恩·格鲁力（Brian Gillooly）把一些企业的CIO们召集在一起，共同探讨了有关商业科技领导者的诸多话题。这些CIO们所在的公司不仅跨国、跨地区，而且还分布在各个行业。他们所探讨的内容包括：商业科技领导者的演变、CIO担当起企业的业务流程负责人这一新角色、CIO的管理和报告机制以及CIO是否会面临沦为花瓶的风险等。
讨论的参与者包括：高端饮料企业迪阿吉奥公司（Diageo）北美地区CIO芭芭拉·卡里尼（Barbara Carlini）；蒂梵尼公司（Tiffany & Co）CIO鲍勃·戴维森（Bob Davidson）；美国纺织品生产企业Unifi公司（Unifi Corp.）CIO本·赫德尔（Ben Holder），该公司也是世界最大的纺织纱线生产商之一；印度塔塔钢铁公司（Tata Steel）CIO沃瑞·吉哈（Varun Jha）；救世军福利组织（Salvation Army）美国西部地区的CIO克拉伦斯·怀特（Clarence White）；联邦金考公司（FedEx Kinko）的CIO劳里·蔡特林（Laurie Zeitlin）。
问：CIO这一角色在不断演变，表现之一就在于，你们要在商业智慧和技术经验之间找到一个平衡点。请问，在你的公司里，你是被视为一名业务CIO还是更多地被视为一位技术专家呢？
卡里尼：我是一名致力于业务运营的CIO。记得以前我在纳贝斯克公司（Nabisco）工作时，技术专家和从事业务运营人员之间的界限并不十分明显。但后来，当我刚进入迪阿吉奥公司时，我发现两者之间存在着很大距离。幸运的是，迪阿吉奥公司首席执行官（CEO）认为，为了创造新的价值，CIO需要了解企业的业务活动是如何运转的。实际上，我一直是公司北美地区执行官委员会的成员之一。开会时，他们肯定不能容忍你像个木头一样只是坐在那里。既然在其位，就要谋其职。我们会一起讨论各种业务问题，而我也常常向同事们提出各种问题。现在，技术专家和从事业务运营的人员之间的差距越来越小了，这从我们最近SAP项目的实施情况上就能体现出这一点。虽然SAP项目的执行，最好是由业务负责人领导完成，但我们的CEO认为，同技术相结合才能取得更好的结果。于是，我被派去负责该项目的实施，当然我的立足点要基于业务和技术两个方面。
蔡特林：我认为，我完 全是一位业务CIO。以前，我一直从事运营和财务工作，后来我意识到只有拥有技术，才能更好地为客户服务、完善业务流程，并确保技术投资能够获得优厚的回报，因此我开始进入IT领域。我们同业务伙伴一直保持着紧密合作，希望通过共同解决面临的种种问题，建立起一种真正的伙伴关系。在我们公司，来自IT部门的声音同其他的销售、运营或财务部门一样，都会得到充分的重视——事情本来就该如此。我们从来不想只是成为命令的服从者。
问：是不是有时你们也会感觉到CIO正在成为一个操作性的角色？
蔡特林：当然是这样。我认为，CIO的职能范围已经没有特别严格的规定。在为公司1,200个办公和印刷中心设计应用软件时，我们已经是在从事出版印刷工作，同样还要亲自处理大量的客户合同。我们不但要确保对正在实施自动化操作的业务流程有彻底的了解，而且对于那些能在较大程度上影响公司业绩的因素，如客户满意度、质量、精确度以及生产效率等，也要有充分和详尽的把握。
赫德尔：我同意这种观点。在Unifi公司，我们IT部门掌握着整个供应链的主动权，不过，这种主动权不光体现在技术方面，在业务方面也是如此。我们这方面确实已经做得相当不错了，当我把一篇报告直接递送到业务部门时，就会对整个生产产生很大的影响。从我的情况来看，CIO已经开始成为一个具有创造性的角色。
怀特：在某种程度上，我们公司CIO的角色并不像在座的CIO们那样，我们还是首先被别人视为技术专家。
问：你是因为业务需要驱动才从事技术工作的吗？
怀特：我并不认为我是被迫从事技术工作的。确实，很多人认为，技术高低很大程度上代表了企业未来的发展前途。但是，技术重要并不意味着我们的思想对商业运营不再重要，而是它不再被视为我们的强项。