细细算来，从2008年开始做有啊项目开始，百度的电商之路已经走了近6年了。不过，6年的电商征程对百度而言，是一个着实悲伤的故事：从有啊关张到乐酷天撤资，再到爱乐活转型，百度屡战屡败。
不过，2013年可能会成为一个重要的转折点。这不仅是百度电商的转折，也是百度商业化征程重心的改变。或许，从此以后，再无百度电商。
从失败说起
百度的电商项目为什么会失败？
对此，最常见的回答是：基因，百度没有电商基因。
老实说，基因这个说法并没错，却比较懒：腾讯早期电商成绩平平，我们可以说没有电商基因；阿里折腾社交好几年了也普普通通，我们同样可以归结为没有社交基因——如你所见，基因成为了解释一切的万精油了。但是，当我们把问题延伸至如何改变基因的时候，才深知其害。
回到问题本身，百度电商失败的关键无非是百度现有的架构体系很难支持百度在电商领域建立一套完整的商业逻辑。
一般而言，一个公司会从最开始业务基础上建立组织结构，这套组织结构上的人员会随着业务的不断拓展而变化，并逐渐形成一套相对完整的操作方法。这样的组织架构和操作方法积累到一定程度就自然而然会积累成所谓的公司文化，影响后来这个公司的所有商业进程。这便是一个公司的路径依赖，一个公司的成败也都源于此。
对百度来说，无论是工程师文化还是广告销售文化，都让百度在不同的阶段收获了成功，从搜索引擎开发到竞价排名的销售均是如此。作为一个家互联网轻公司，这二者的集合是再好不过了。但对于电商而言，这样的逻辑可能却很难走通了。
今天，我们看到电商有不同的形态，有京东易迅这样的垂直B2C，也有淘宝这样的大平台，还有海尔商城这样的品牌电商。但无论哪一种形态，其本质上都离不开零售二字。从某种程度上说，今天的电商更适合被称之为在线零售。电商只是一种商品零售渠道，一种互联网化了的零售业态，仅此而已。
既然本质是零售，那自然需要了解进存销，需要了解传统零售的格局，需要了解国内制造业的布局与产业带优势，这并不是一件容易的工作。比如京东，其本身就是做代理商出身，对线下零售相当熟悉；而淘宝，在刚开始起势之时，除开内部复杂的交易体系和流量分配设计，小二同样需要到各地去帮助商家了解淘宝，熟悉淘宝规则。
无论是京东还是淘宝，电商是他们的全部。而于百度，电商仅仅还停留在的战略或者象征意义之上。且不论百度是否能够找到足够熟悉零售的员工，单就看路径依赖下百度的各大部门，在没有强力资源支撑下，谁会放弃坐着数钱的机会，去做苦力呢？
百度之变
既然拿不下复杂的后端体系，那么做前端如何？事实上，百度正在如此转变。
2013年4月，百度微购项目正式在百度搜索上线。这是一个基于百度框计算的电商平台，在2013年1月曾以百度Web App的形式作过公测。
用户通过搜索某个关键词，就能在结果页看到到相关产品，并直击在百度微购平台上进行购买。百度微购的商品则由通过审核的品牌商和电商平台提供，在整个过程中，百度的主要角色就是流量引导，而后端交易则交由商家处理。
与此前的百度有啊和乐酷天相比，百度微购更加贴近于百度自身的流量资源。同时，因为平台的主要参与者都是品牌商和有一定资质的电商，不需要百度像淘宝一样去搭建一套需要满足数百万中小卖家的流量分配体系，也不需要去做一套相对复杂交易担保系统。相对百度其他电商项目，百度微购难度小得多。
尽管如此，百度微购可能依然难成大气候：一是因为现在电商格局基本确定，电商巨头的品牌化基本完成，要想再崛起，十分艰难；二则是因为现在移动趋势越来越明显，而百度在移动端并不如其在PC端般强势，再想用流量的方式去堆砌成为大平台，太不容易。
换而言之，当下的百度微购可能成为百度深度挖掘商业价值的工具，但真想做成大平台，已然丧失了最好时机。
显然，百度也深知电商之不可为。在百度微购项目之后，便再无电商项目。而其后百度所有大型投资也并未直接涉及电商：8月，百度对人人旗下糯米网注资1.6亿美元，实现控股；10月，来自投资机构的信息显示，百度正与大众点评进行收购协商，可能的收购价格是20亿美元。无论是糯米网还是大众点评，从投资的标的来看，百度的重心已经不在是电商了。
而至于百度的商业平台梦，半张移动门票的百度地图不会是一个更好的载体么？