盛大CTO谭群钊：盛大发动机

时钟指到中午12:30，对盛大互动娱乐公司首席技术官谭群钊的采访已接近尾声。这时，电话铃响了，谭拿起了电话，“下午1：20的会能否提前到12：50？”电话那头问道，“好吧”。放下电话，谭歉意地笑笑，“ 看来只能先去参观我们的监控室了。”谭本来打算与记者一起用过工作餐后，再领着我们去参观，现在只能牺牲他的午饭时间了。简单参观了盛大的监控室后，谭直奔会议室，在那里有一群来自国外的网络产品技术合作者正等着他。接受采访时，他的身份还是盛大的CIO，现在，他又变成了负责产品研发的CTO。　　“在盛大，你分不清IT技术是业务的组成部分还是业务的支持架构。”因此，谭群钊的身份也就摸棱两可，既是CTO又是CIO。“在我们这里，产品研发工作与信息化工作基本上是统一的，离开了IT系统，我们这种架构在互联网上的产品就无从谈起。”于是，谭群钊，这个1999年放弃硕士学业追随陈天桥创业、盛大最早的网络社区开发者、产品研发中心的组建者和领导者，也就责无旁贷地承担起网络游戏平台运营的技术开发和管理信息系统建设工作。　　当盛大的规模从1999年的四五个创业者发展到目前的2500人，从起家时的50万元人民币注册资金滚动成24亿美元（约197亿元人民币）市值时，信息系统已经发展成盛大赖以生存的动脉血管。伴随着盛大的成长，谭群钊的信息化建设工程也从启蒙阶段经由建设期，进入了整合阶段。“盛大这样年轻的公司，为什么信息化的发展也经历了如此曲折的阶段？”虽然很多人不理解，但谭群钊却觉得这很自然，“互联网是一个崭新的行业，我们一开始不可能制定出明确的商业模式，因此也不可能规划出稳定的信息化平台。”创业6年来，盛大的定位已经从最初的动漫社区网站，改变成多游戏运营平台，再转变到目前的娱乐媒体服务，而谭群钊和他的团队就是在这种不断变化中，提供着信息化支持。　　从1999年创建到2001年中，盛大几乎都在经营动漫社区网站；同时，它也在尝试其他各种互联网商业模式。因此，这个时期其信息化工作主要就是围绕着网站建设进行着。盛大真正意义上的信息化启蒙阶段开始于2001年9月以后。当时，盛大引进的《传奇》游戏开始公开测试并进入运营。由于这款游戏的火爆超出了盛大的预期，因此谭群钊根本没有时间做IT规划，只能跟着业务跑。“那时，每周都会加新服务器，我们的主要精力都放在保证业务高速发展上。”2002年10月，《传奇》游戏同时在线人数已达70万。　　从2002年开始，盛大由代理一款游戏转变成自己开发游戏并进入多游戏运行。而它的信息化也进入了系统化的建设期，这时信息化的需求都来源于实际运营的业务。比如，当销售终端伸向网吧后，盛大建成了一个服务于网络收费的“e-sales”电子商务系统；当服务器因为在全国各地添置太快、太多而不好管理时，他们建成了服务器远程管理监控系统；为了防止黑客入侵，他们的安全系统应运而生……“我们的业务都是基于互联网的，因此我们的管理手段也都通过互联网来实现的。”　　不过，多个系统林立给盛大业务操作和管理带来了诸多问题。盛大2000多名员工，每人必须授予四五个账号才能进入相应的系统，管理烦琐、容易出乱。2004年，谭群钊开始整合信息系统的权限，“盛大秘宝”——一个可以生成动态密码的“钥匙”由此诞生。拥有“盛大秘宝”，盛大员工可以用一个动态账号进入不同系统，而盛大的游戏用户也可以不用担忧账号被盗了。从此，盛大进入了系统的关联整合期。基于对每个业务的分类分层，谭群钊“把一个个独立的系统一层层连接起来”。现在，盛大的一些基础业务，如财务和人力资源管理已经稳定下来，基于互联网架构的硬件管理层也沉淀下来。 　　2004年5月，盛大上市后，又开始向互动娱乐多元化战略转型。2004年底，盛大内部被分成3个事业部——游戏内容制造SDG（shanda game）部门、平台运营SDO(shanda operation)部门、家庭娱乐（即盛大的盒子）SDS（shanda system）部门，形成了3个业务平台。与此相对应，盛大的信息系统也被归并到这3个平台中：跟内容相关的，被分到游戏内容制造业务中；与平台相关的，被归到平台运营中；与硬件相关的被划到家庭娱乐中。“这只是我们相对稳定的架构，今后5年内，我们还要不断整合。”不过，谭群钊认为，现有的信息架构已经能为公司未来的发展提供一定的事先准备。 　　　有了这个稳定的架构后，谭群钊觉得相对轻松了一些。不过，因为互联网变化很快，而盛大老板陈天桥的创新应变更迅捷，他不可能太轻松。陈天桥每次做决策时，谭群钊的
意见至关重要，一旦他觉得有把握，就会很快地为盛大的新战略铺路架桥；有时，即使他觉得难度很大，但只要老板一声“做”，他也必须迅速冲到前沿。谁让他是互联网公司的CIO呢！